亚马逊创业多年，我成了公司里最忙也最离不开的人。做到一定规模的老板们，都是如何熬过这个阶段的？

Alias1

赞同来自: 某斯基 、 等一首晴天 、 senniu 、 liulixian 、 今天不健身 更多 »

确实是懂得更多，需要补位的地方更多，公司也看似依赖你的决策；我们公司的老板不懂运营，不懂市场数据分析，但是那不妨碍公司业绩持续上涨；

不懂运营管理，那就请懂管理的人过来管理下面的运营，不懂市场数据分析那就招产品开发，他只抓供应链这端，重心放在和供应商打交道，扩充供应商。防止供应链被下面运营拿到，防止开发和供应链过于接近有吃回扣的机会；

他不懂市场，所以供应商提供的产品直接让我们开发去调研市场看看能不能做，但是底价不让我们开发知道，不懂设计结构那些，但是他只要有什么产品想法，就拉设计和产品开发还有结构工程师过来，让开发调研市场，让设计给他的想法做外形设计，再咨询结构是否能实现，是否能节省成本的做结构再开模打样落地。

老板在公司更大的作用是抓人际管理，关心下这个员工，敲打下那个员工，主打pua式管理（小恩小惠不断，画的大饼是不可能给你吃着的）。

总结来说就是公司业绩越好，老板更要从一线到管理位去，不懂业务尚且能做好管理，更别说楼主这种懂全链路业务的了，你的重心应该放在搭建公司sop框架，把大部分执行性的工作做成标准工作流程。

搭建sop的目的是让公司按你的规矩运行，让老人把自己的经验沉淀成可留在公司的资产，让新来的人也可以快速学习融入公司上手工作。

适当放权，专人干专事。运营对店铺业绩负责，只需要复盘链接情况，老板则复盘公司整体业绩；运营发现哪条链接业绩不对劲，去调整链接，老板需要发现哪个运营组业绩不对，去找这个组的主管聊聊。

懂业务的老板，只要把管理规划好了，肯定对出了问题的环节或者部门板块更敏感，能够更快发现问题，修复速度也更快。把抓业务变成抓管理，等到管理业务层变成管理管理层，你的时间自然会被释放出来。

SpikeNeverQuit

赞同来自: AlexaChiu 、 lant1andi7 、 stodger 、 Alias1 、 某斯基 更多 »

周五摆烂，唱唱反调.
 
——“我越来越觉得，很多亚马逊精品公司做到一定规模后，最大的瓶颈已经不是产品，不是广告，也不是流量。
而是老板自己。不是能力不够。恰恰相反。正因为老板什么都会，所以组织越来越依赖老板。”

感觉力不从心的时候，别嘴硬啦，就是能力不够呢. 即使作为一个运营主管，面临工作量超出负荷的问题，也不会自己一个人硬抗，他会制定适合自己的标准流程去分摊工作量给别人，他会舍弃ROI不高的收益给别人来节省时间精力，这才是一个管理该有的能力，当然，也是一个老板该有的能力. 无能治事，有能治士.

——“正因为老板什么都会，所以组织越来越依赖老板。老板成了公司的"万能补位"。”
不是组织依赖老板，是你只相信自己，不相信其他人.你有偏执的控制欲和高高在上的傲慢.以及难以言说的防备心.

有能力能扛起事的打工人其实都不喜欢控制欲太强的老板. 控制欲强的人搭起来的团队都是听话的执行团队，这才把你反向架在了你所说的哪里都得掺和一脚的位置上，你种的因，苦果也该你来吃. （说句扎心窝子的话，靠能力挤上来的老板都防备和他一样的人，因为他知道对方在图谋些什么，你说是吧，滑稽狗头保命）

“想听听那些比我走得更远的老板，是怎么跨过这一关的。”
没上过班么，这还要问？细分职能，细分部门，用合适的标准流程去把你自己的工作拆成一个个螺丝钉岗位. 把那些没能力的人填满你的流水线，榨干他们的剩余价值. 要不然怎么说，公司里最坏的还得是那帮高级打工人呢 再次滑稽狗头保命.

资本在制度上告诉你，我们只是雇佣关系;它在文化上又希望你投入热情、使命感和主人翁精神;它希望你像股东一样思考，像创业者一样拼命，像螺丝钉一样稳定;最后在需要的时候，像成本项一样被处理。

七毛钱和六便士

赞同来自: lulu827

认真查看了你的帖子：：“现在除了这些，每天还要处理合规、一般纳税人、出口退税、财税、知识产权、海外认证、供应链、库存、物流、客服、售后、团队管理……”“还有各种政策变化、会议、沟通、审批、突发问题。”“从立项、开发、打样、测试、认证，到上架、推广、售后，每一个环节都需要投入大量精力。”“产品、运营、广告、客服、售后、供应链、数据分析、财税、退税、合规……”

实际你这些话可以总结为三样内容：

运营广告，财务，选品及供应链管理，

架构无非就是选品，运营，财务
选品包括：：专利，合规性，数据分析，立项、开发、打样、测试、认证，供应链
运营包括：：广告，数据分析，客服、售后，合规
财务包括：：财税、退税、合规

构建sop，把无关紧要的东西放下去，比如广告，客服的售后标准，数据分析以及优化标准，选品标准：比如类目限定，毛利限定，而你只需要接受审批和监控作用，灭火员确实很生动描述这个事情，这个不可避免，但是如果你长期这样下去，你不会觉得轻松，你放点权利给运营主管，比如这个产品的毛利是40%，可以接受这个小组多少价格，不用审批上去，只要工作一下放，剩下的就是筛选，不行的就换掉，是螺丝钉的就做好螺丝钉的工作，

把精力放在主要的东西上门，比如选品供应链管理。。。

Y优雅优雅美少女

赞同来自: 跨境打工人99

看似全文都在描述公司如何离不开你，实则是你不肯放权给其他员工？（可以这么说吗）

我现在所在的这家公司的老板就和你很像，当然，我这也是一个小公司。可能你和他的唯一区别就是你是真的什么都会而我这个老板却是半桶水（当然，我也是根据你的描述这么说的）。

他自认为自己什么都会，实则开个广告够能弄出一堆问题出来。不过他能开公司可能真的有过人之处吧？别人做什么都能反驳不认可，实则自己完全没去了解过，运营补个货也要被说，但是谁能比运营更熟悉自己的账号呢（谁不想多拿提成？）反正就是类似这种，总是有一种别人都是傻子只有自己最聪明的错觉。只想把所有权利掌握在自己手里。与其说无人可用不如说不敢用？因为在你心里也是觉得别人做出来的事情都是不到位的？

做公司不仅要做业绩，更要学会怎么向下管理。如何管理员工，按照他们的优缺点来分配到适合他们的岗位。不要一遇到事情就想着只有自己能处理好，不放员工去尝试处理。（当然，这都只是我个人片面见解）

匿名用户

我是个小卖家，虽然做得很小，我自己在是否把公司做大方面也有过思考。

我觉得亚马逊这个生意的本质就是无法放权，一个精品公司，实际上绝对依赖老板的个人能力。

里面有个悖论。如果你招个能力可以和你持平的人进入公司，他学会之后可以很容易出去创业，没有任何因素可以阻拦他自己创业。如果你招的人能留下来，他的能力肯定不如你，需要你的庇护在能生存。还有觉得自己能力强，其实能力不强的运营，他会离职创业失败，但是他会用低价扰乱市场。

总之，你必须自己拿主意，自己在一线，公司才能生存。我觉得对于这门生意，只能自己操刀，什么组织架构都没用。市场瞬息万变，不是招几个职业经理人可以解决的。纯粹是我个人看法啊。
 
我完全同意你的看法，创立公司的初心是为了你的生活服务的，不是来摧毁你的生活的。
 
我想你只是来听一下创业的同道的印证的。自己会有决策。我也希望我迷茫的时候，能有同道回复印证我的想法。所以我写了这个回复。

我是哈基米

从一个从业多年的运营角度来看，很多时候我发现我只是作为一个操作员去执行上级给的指令。而并非真正自己在运营，所以我在带新人的时候会告诉新人你要真正理解上级需要你去做什么。

例如上级给你个指令-去优化广告，你是不是真得需要调整广告，你新增的大额广告费如果没有转化谁去负责。我会推荐新人去打和前辈广告类似的广告，在上级追求变量的时候才去新增新的打法。那本质就是把责任转嫁给了上级，但是作为运营的角度讲这是大概率不会犯错的做法。

同理还有沉余库存清货，谁来都知道需要降价清货，但是降多少怎么降，普通运营真得能拍板嘛。发货也是同理太多的问题需要负责任，作为普通运营我的权限根本就不够，即使够也不敢冒着大风险去尝试新的操作。

匿名用户

赞同来自: Andrewyer 、 元宝汪汪卡哇伊

看不见别人的评论 不知道其他人是否已经给过重复的回答

博主已经创业几年了 ？如果时间还不够久 低于5年 
那么这些困惑都是必经之路 就是会面临业绩越大责任压力越大的过程 
也会经历业绩就算再好 或 再差也都趋于麻木的阶段 
逐渐接受理想与现实的差距

目前我创业第8年 心态稳定很多 该生活生活 该焦虑焦虑 ，虽然我的团队已经独立自主做他们自己的事情 自己安排 ，几乎不再需要我问具体的事 但还是苦苦在办公室全勤上班。做业绩的公司就是不敢放松 也还需要未雨绸缪 这就是创业者的命吧 

我经历了很多类似的迷茫  找个安静的地方喝杯咖啡 把困惑写下来 一个一个的看 
也许会有一些思路。没有更多能帮助到博主 祝早日冲出这短暂的重围  ～

匿名用户

赞同来自: Viol9 、 及时护住脸

没做过老板，但是我哥是工厂老板，大概五六年前白手起家，现在一年做几千万，肉眼可见的苍老了许多。不仅如此，脾气也变得更加暴躁，去年还因为着急上火突聋了，到现在还有耳鸣。

从来不舍得放权，总觉得员工能力差没有责任心。

我想说，公司不可能永远依赖你。一个健康的公司，应该是一个生态系统，各个部分能自我运转和修复。你需要做的第一件事，是强制自己从“操作者”变成“规则制定者”，用流程管事，而不是用人管事。

当公司离开你也能正常运转时，你才真正拥有了这家公司，而不是被这家公司拥有了。（纯个人心得，供参考）

匿名用户

赞同来自: 小鱼的小雨

可惜背景是，小公司，公司就老板一个运营，多悲哀。手下全是不到一年的小白助理，好不容易一手一脚的教，从他们一概不懂，带到至少能负责其中一个版块了，这两三个月心才没那么累。别说成熟运营了，城市资源不同，没那么好招。

这一年，单纯9810报关的事都搞到焦头烂额，从小白一窍不通，到9810退免税的坑全部踩完，亏了一堆钱，中途的挫折只有自己懂了。之前一个人弄个发票简简单单，现在三四个人搞报关搞账套搞资料都理得辛苦。

不过谢谢各位的评论，对的错的，好的坏的我都看到了~共勉，一起加油吧。

万事O耶

赞同来自: 波道理哩 、 没名字 、 SunnyDay17

我们之前公司也是这样的状况。不过我不是老板是下属。我们老板之前不管的时候经营状况会好些，管了之后反而在走下坡路。牵一发动全身，中层开不完的会做不完的报告。中上层的领导干嘛？让下属写报告，然后忙着向老板汇报，多做点表面功夫让老板觉得他们不是在摸鱼。

长此以往运营不在产品上花功夫，每天为一堆数据报告在这里耗费时间。可笑的是老板可能都不会去看这些汇报。真是可笑！还学什么狼性文化

匿名用户

赞同来自: Viol9 、 1231luoguo

主要还是习惯的问题，很多事情只要老板拍板，老板愿意拍板，最后大家都会等着老板拍板，无论老板在哪里，无论白天和黑夜，审批流程最后都流转到老板那边，老板拍板就好了，万事老板顶着。所以为什么老板越来越忙。

即使在培养得力助手，得力助手还是习惯等着老板拍板，依赖老板，只要老板不审批，得力助手就心慌。也不是能力问题，大家都习惯了等着答案，来自老板的答案；毕竟最后买单的是老板，需要看老板决策。

WiseMan

赞同来自: 呆呆的初行者

没有比你走得远，但创过几次业，起起落落，饱经折磨，有些东西能体会到你的感受，这应该是每个老板，每个创业者都面临的问题，你至少算其中的做得好的幸运者，个人认为我们这个依托平台的行业应该尽量保持小而美的组织架构和盈利盘，不盲目扩张，方为安身立命之本，正所谓高处不胜寒，保持进退自如的空间方得始终，祝有朝一日功成身退

匿名用户

赞同来自: 吹吹风就好 、 每天吃蛋挞 、 啥都不会 、 Ccccnn 、 Yshe123

昨天刷到一个抖音：
妈妈：为什么娃可以自己玩，不粘着你，
爸爸：你让它自己玩啊。
妈妈：我是让娃自己玩啊，他不玩。
评论：妈妈的思维都是想让娃按自己想的玩，而爸爸的思维都是给他玩具，照看着让娃自己玩。
其实有些时候，让娃自己玩，并没有什么大问题。
你现在就好像一个妈妈，运营不说，认证，售后，财务，物流，供应链，这些东西真不是离了你不行的吧......

小民-

赞同来自: Viol9

虽然没当过老板，但是我知道，一个公司正常运转，一定是各部门各司其职。
如果所有人都要找你决策，美其名曰：扁平化管理，你也慢慢发现自己其实没办法短时间内掌握那么多新的知识。

其实你自己也有答案，放权+招人
以及自己立规则，找你汇报，是让你做选择题，而不是做简答题
公司做大规模，肯定是用流程制度管人，是必经的阶段，加油吧

匿名用户

一个可控又有能力解决问题的人，真是稀缺的，看了很多帖子，都有提到一个这样的问题，公司有些人总是人浮于事，造成这种现象的原因有很多，有可能他的位置确实不适合处理这个问题，有可能是他没这个能力，有可能是他底层逻辑里不看好自己所做的事，做事情的态度不对，会导致很多的动作扭曲。也可能是对当下的利益分配不满足。

匿名用户

我个人觉得还是要适当放权， 先培养一些能力强的人， 可以独当一面的操盘手，老板抓一些比较核心的板块， 比如供应链，财税，公司发展方向， 为了的增站点， 团队的布局等，其他比较琐碎的一些事情， 完全可以交给下面的人去干， 什么事情都抓， 老板反而什么都抓不住， 人的精力是有限的， 老板应该站在更加宏观的角度去审视团队的发展。

匿名用户

赞同来自: Viol9 、 ghostallwin

我们公司是创业型的，19年开始做到现在。越做越大。我们老板会放权，税务这些交给财务，供应链采购交给跟单主管，运营交给主管管理，老板负责开发，也招了一个开发一起沟通。我们老板一年四季去好多个地方旅游，爽的要死。我们运营这两年跟老板见不到多少次面。他有什么问题跟主管交流就好了、主管会分配产品给我们。

匿名用户

请教您一个问题，我现在自己做亚马逊，产品一直做不起来（都是采购的产品），已经上过好几款了，一直做不起来。请问是哪方面欠缺了？是产品问题多还是运营的问题多？能指点一下吗，我起码要有一个产品做到盈利，做亚马逊2年了，都是自学。有几个产品能做到小类目榜单内，但是慢慢的就掉了，而且不能盈利

匿名用户

你都说想卖掉了，为什么不考虑放掉部分股份找一两个靠谱的合伙人。你不放心员工，那就找一个可靠的合伙人，用利益绑定他们，让他们去分管几个大块。像财务税务合规关务这块，你自己搞那得有多繁琐，一般都是专门高管负责。你如果想专注业务，那就必须把这些琐事模块给放出来

愿赌服输

想到我刚入行的时候我的领导教我的一句话，如果你想要升经理，那你手下要培养出两个能当主管的人，如果你想要升总监那你手下要有几个不同部门的经理，总的来说，选人+放权，然后用SOP和组织架构去确保放权的情况下的稳定，老板要负责的是掌舵

匿名用户

"现在才发现，销售额做上去以后，真正难的是：如何让公司继续增长的同时，老板还能拥有自己的生活。"——对于这个大难题，放心，过不了几年，等你体量到一定程度但盈利模式中因为管理跟不上导致经营增长卡壳的时候，这个问题就迎刃而解了。。

匿名用户

人生到最后拼的是心力这句话在此刻具象化了，是人都会累的，是时候停下来好好梳理梳理自己未来想做的是什么，想要的是什么生活了，说实话，没带出来一个抗事的人出来确实是会让自己很累

Badkruka

库存、物流、客服、售后这些为什么也要老板决定呀
我觉得你可以适当放权
抓重放小
这些都应该是主管或者运营决定就行的事情
可以优化下内部流程
组织架构的话，至少需要有主管。

匿名用户

我也深有同感，我觉得只有两条路吧。
要么设置流程、放权。
要么维持现状甚至缩减规模。
我选择了后者，发现这两年赚钱轻松多了。当然，没什么业绩增长。

1113708370

我认为本末倒置了，虽然你是从一开始的事事亲为，后面盘子越来越大了，必须进行职能细分和放权的，不是到现在还是全部事情都回到你的手里

虚心学习123

赞同来自: 江浙沪不知名卖家 、 没名字 、 DaisyL66 、 lplyly 、 谁能比我帅

统计一周 80% 精力消耗在哪类琐事，优先把标准化、低决策权重的工作打包下放，先出 SOP 再授权，，明确什么事员工可自主处理、什么事必须上报等这种

匿名用户

这一关是每个从零开始做大的老板需要经历的心理和能力上的转型
管理层需求的能力和执行层侧重点有很大不同

匿名用户

赞同来自: 跨境打工人99

要学会权限下放，明确部门负责人决策权和责任制，前提是要制定清晰的范围，负责人负责监管一定范围内的事项

匿名用户

从你的经历来看，越来越累的原因毫无疑问是不懂放权，什么事情都需要等到老板去决定，还是小团队的思维模式

七毛钱和六便士

赞同来自: PiedPipergogo 、 YyDeLi 、 啥都不会 、 细无声556 、 Ccccnn 更多 »

总结，流程没有标准化，不相信别人，控制欲强，实际上刚开始是喜欢那种被询问的感觉，一种没我不行的感觉