产品开发要因地制宜：在现有阶段，如何才能提高选品成功率？

有网友发微信给我，说受益于我在论坛的回复，他已经在思考提升自己在产品端的能力。我当然为这位网友的认可和他的进步而高兴，但也因此觉得受之有愧，因为我已经很久没有在论坛回复过关于产品开发的问题了，所以连夜加更了此文。
 
如题，也如我一直以来的观点，任何的方法，都应当建立在不同的基础情况之上，也就是因地制宜的意思，再好的方法也不存在放之四海而皆准的可能性。因此哪怕大家都认可“市场容量”“热度趋势”“生命周期”“差异化”“利润率”“竞争比”“ROI”这样的概念和实现这些概念的方法，但实际对应到自己头上的时候，如何具体来落实，仍然是千差万别，各有各难的，本文主要就是来讲这个问题的。
 
我们按照业务发展的成熟度，把业务简单划分为4个阶段，即0-1阶段，1-10，10-100,100-N的阶段，然后分别讨论适合他们的选品方法。

注意我们这里讨论的对象是业务，而不是卖家个体，因为同样的卖家的多条产品线或者部门，会处在不同的成熟阶段，分别讨论更准确一些。

0-1阶段：

指的是还在找产品，还没有稳定盈利的业务，常见于刚组建的初创团队
 
这个阶段的业务，如果不是公司有计划的战略性亏损，通常最紧要的目标就是活下去，也就是找到能做的，能挣钱的产品。这种时候产品最基础的要求应该是快速的，低成本的试错，有一定利润即可，这是最重要的选品目标，然后围绕这个指标来拆解选品要注意的事项，其余的指标可以作为二类指标来作为参考。
 
具体来说，首先是要根据资金预算和推广能力，来确定每个项目的预算。比如每个项目在现金流转正之前的总预算为20万人民币，现金流转正时间为4个月，也就是前4个月至少要有20万人民币/3万美元回款，按照第4个月1000单计算，总销量大概2500单，销售额6万美元，客单价大约25美元，采购价6-8美元，单笔库存最好不要超过6000美元/800件货。
 
然后是要结合预算和实际情况，排除掉不做的品类，比如太贵的，太大的，供应链太远的，销量争夺太过于激烈的，销售窗口期太短的，外观高度一致的，太过于冷门的，然后去榜单一个一个找，找到的产品都可以列出来。

这里要注意的有两点，1是销量争夺也要看区间，有的类目从第1名到第100名争夺都很激烈，但是有的类目只是前20或者50比较激烈，20或者50以后仍然有不错的量和价格，后者这种情况是可以考虑的，2是销售窗口期指的是推出新品的时间机会有多长，跟生命周期和季节性都不是一回事，比如手机膜，生命周期有11个月，有一定的季节性，但是新品推广的时间机会只有1-2周；
 
列出清单后，就是详细的对比和筛选了。根据利润率，销量，现金流，成功率，产品复杂度，推广的难易程度，订单的增长数量来决定是否上线。一般来说，这样的产品多见于新开的类目和榜单（如果你经常浏览亚马逊各个类目的话，经常会发现新冒出来一些类目），老类目当中新出现的产品形态（产品发生了迭代或者场景迁移），边缘或者交叉的产品线（例如特别大或者特别小的sku，给细分人群使用的通用产品等等）。
 
这个阶段的错误做法一般是面面俱到和眼高手低，列出一堆看似重要但不分轻重缓急的指标来卡产品，然后大钱挣不到小钱看不上，最后要么开不出产品白白浪费时间，要么开出一堆自嗨的产品压在仓库里。
 

1-10阶段：

指产品线总体已经盈利，但是思路混乱，缺乏统一流程和可复制的增长点，常见于由初创团队扩张或者裂变出来的小团队
 
这个阶段的业务，困难主要来自于稳定的增长，最合理的办法是：找若干个体量适中，情况类似的团队，抄下来
 
我知道很多人是看不起“抄”这个词的，那么我们换个说法，在模仿的基础上微创新。
 
具体来说，你要结合自己目前团队的实力，提炼你们团队能推起来的产品线的客单价，订单量，竞争比和广告预算，去寻找类似体量的产品线，在目标产品线上寻找比你们做得好，但是还没形成垄断的卖家，系统的研究人家的产品线布局和运营打法，然后做微创新，超过他。
             
此时选品的主要流程是，找好目标品类和竞争对手，拆解对方的产品线布局和运营打法，找到对方的供应商和出货价，出货量和出货时间，对比同级别供应商的类似产品，推测其选品标准和思路，利润空间。

再结合展示角度，埋词，出价，差评点，做针对性的优化，逐步蚕食其市场，并最终利用新的产品抢占对手的坑位。一时抢不过他也没关系，多跑一跑供应商，总能找到更优的降本办法。只要成功一次，后续产品线都可以利用这个办法来批量复制。
 
这个阶段的错误做法是偷懒，直接上手抄或者挖人家墙角，或者胆怯，一看大卖家就不分青红皂白说打不过，完全没有拆解目标数据的能力和耐心。
 
1-10阶段跟0-1阶段的本质区别是，前者有稳定的基础盈利，后者没有
 

10-100阶段：

指已经有了稳定可控的新品成功率和业务规模，但是增长模式单一，利润和人效提不上去，常见于扩张阶段或者刚刚完成扩张的团队
 
这个阶段的业务，困难主要来自于人效和利润的突破，最合理的办法是，找到有实力的大腿，紧紧抱住
 
抱大腿的意思是，这个时候要根据经营策略和业绩目标，重点筛选业务驱动因素，把重点的高价值资源分出来单独运营，二三线资源要么关掉，要么拿去给新人练手
 
高价值资源包括重点的供应商资源以及相应的业务人员，只有重点的供应商资源才可能给你最核心的产品和商务资源，也只有最核心的业务人员才能利用好这些资源，从而形成强者恒更强的马太效应，才可能从核心提高产出效率，降低机会成本和资源浪费。

此时选品标准更多的只是用来衡量这些资源的优先级以及该给他们注入多少预算，而不适合用来决定具体产品的去留了。
 
主要流程是：

根据业务产出对产品线，供应商和相应的业务人员进行排列，高净值的资源要单独列出来，然后按照现金牛，瘦狗，明星，问题的标准进行分类和管理，该加强的要加强，该并转和淘汰的要及时处理。
 
这个阶段的错误做法是外行指挥内行，用非专业的人士来按照自己的喜好来分类和决策，根本分不清什么叫现金牛，什么叫瘦狗，最后该加强的放松了，该淘汰的加强了，错过了转型的时机。
 
10-100阶段跟1-10阶段的本质区别是，前者有核心资源，只要不犯错一般就不会倒，后者不行


100-N阶段：

指已经摆脱了靠规模来完成增长的业务，已经在若干个品类深深扎根，一般来说就是我们经常能在新闻上看到的那些名字了
 
这个阶段的卖家怎么开产品，基本上都是围绕怎么当好老大，怎么引领行业发展的角度去考虑了，就不适合具体去讲了，只能说开发产品的主要出发点会变成，他怎么看待技术发展的趋势，怎么看待用户利益和商业利益的优先级，怎么看待他和竞争对手的关系，类似于这些因素了。