全球化公司｜汪滔十年后首开口，谈大疆的八年调整、竞争与下一步

“世界蠢得不可思议，我也是。”

4月9日，大疆创新创始人兼 CEO 汪滔十年来首次接受了媒体采访。十年前，他曾因在一次公开采访中表示“世界蠢得不可思议”被贴上了标签。而在此次《晚点》采访中，他再次提及这句话时，给它补上了后半句。

在中国科技公司创始人中，46岁的汪滔是一个独特的存在——一方面，外界肯定他的商业成就。大疆从深圳莲花北村的一间民居起步，如今营收近千亿、占据全球消费级无人机七成以上市场份额。另一方面，汪滔多年从不露面、从不接受采访，在外界少得可怜的信息里，他被塑造成“对产品有极致追求”“对平庸零容忍”的形象。

但是，近一年来，大疆和汪滔开始逐渐无法隐身。

2025年以来，AI 硬件在中国创投市场上风起。VC 们讨论“投出下一个大疆”，新锐公司们提出“成为下一个大疆”，大疆在主营业务上，在新兴赛道里所面临的竞争越来越激烈。

“我一直在蜕变——像软壳蟹，还没脱壳完成。最近不知不觉‘脱壳’了，开始长起来。”汪滔如此解释他选择在此时发声的原因。

2025年，大疆的销售额预计突破1000亿元。在企业生命周期中，从百亿到千亿是一个关键的分水岭。而2026年，大疆也将迎来成立20周年的节点。

在采访中，汪滔首次复盘了大疆长达八年的组织重构，坦承了在人才流失与生态反噬中的失误，并重新划定了大疆在千亿营收门槛前的能力边界与竞争底线。

过去二十年，中国科技创业的主流叙事，是快速迭代、闪电扩张、赢者通吃。但这套逻辑在硬件领域从未真正奏效——硬件没有网络效应的庇护，每一代产品都要重新赢得市场，每一次扩张都要以组织能力为地基。汪滔的反思和实践，揭示了硬件扩张的残酷——在一个崇尚“快”的产业生态里，把一家硬件公司做到千亿规模，需要的不只是产品天赋，而是一套与之匹配的、足够慢、足够深的组织能力。

这恰恰是中国科技公司最稀缺的东西。

汪滔用二十年经历了从“相信天赋”到“相信系统”、再到“相信超越个人的某种秩序”的转变。这种转变是被一场几乎让公司解体的危机逼出来的。

创业早期很长一段时间里，汪滔的驱动力是纯粹的 ego（自我）。

“我创业那会儿读《乔布斯传》，很喜欢他早期的故事——在公司升海盗旗，很自我的劲儿，看完觉得我就该是那样子。”他在采访中回忆。

那种“我要赢、我要做世界第一”的极客英雄主义，支撑着大疆一路狂奔。但这种由天才和激情驱动的“乌托邦”，在公司规模急剧膨胀后走向失控。

2019年1月，大疆发布反腐通报，因供应链腐败导致公司损失超过10亿元，处理员工45人，其中16人移交司法。

“之前对人心和管理不了解，不知不觉公司出现了很多贪腐，hold 不住，最后‘礼崩乐坏’。”汪滔说，当他试图收拾残局时，才发现“公司已经到处都是山头，每个人都在自己的‘藩属国’里当大王”。

他试图用强对抗的方式解决问题，结果却引发了更大的内部反弹。“一个孙悟空的性格，看见妖怪就想一棒子打‘死’，试图用强对抗来追求一个理想的干净状态，但其实孙悟空是一个更大的‘妖怪’。”

这场危机，让汪滔第一次真正意识到，做产品和做管理，难度完全不在一个量级。“做产品对我来说难度是1分，管理大概是10分。产品能力是我二十多岁就自然习得的东西，基本出道即巅峰；但管理，我们用了半条命去补课。”

于是，在以后的八年里，汪滔引入规则，重构组织，先后对采购、研发、销售、市场等各个体系进行了多轮改组。

八年调整的代价，是大量元老的离开。汪滔坦言，35岁以后每年快乐程度都比前一年打个九折，一度跌到了6分。直到某次偶然翻开《论语的故事》，被子贡与孔子的对话击中——人与人的关系，可以超越“贫富”“利益交换”的评价框架，指向一种更高的共同追求。“对我来说，这个‘最高纲领’可能就是——大家一起去找真理。”

2022年，大疆禁止员工穿拖鞋进入办公楼。在汪滔看来，这是一个信号，“我们做任何事情不再是随心所欲，多一些承担，也要接受一些最基本的规矩”。

在这个过程中，他的个人哲学也随之演变。他将公司看作一个持续“熵增”的系统，把管理看成一个不断“熵减”的过程，并提出了“管理的第一宇宙速度”的概念：当组织能力达到70分时，便进入了自我驱动的轨道。

“我们用了八年时间，慢慢从一个30分的状态到了65分。”汪滔说。65分距离他理想中的70分还有差距。

这5分的差距，在一家千亿规模的公司里，意味着什么？他的描述是：在30分到50分之间，成果更多依赖随机因素；从四五十分到70分，中间有巨大的鸿沟，“99.9%的公司都跨不过去”。

大疆目前的状态，是一家正在努力跨越这道鸿沟的公司。在汪滔看来，“今天大疆的创新能力，不比任何时候弱，甚至比以前强很多”；但在组织管理的成熟度上，它仍在补课的路上。

大疆现在也面临现实增长阻力。

第一个压力是主业的天花板。据 Statista 数据，全球消费级无人机2024年的市场规模约为42.7亿美元，预计未来五年的复合增长率仅为3.4%，与此前两位数的增长形成鲜明对比。

汪滔提到，现在的业务（无人机+影像）能支撑大疆至少还能再大个50%。但他也表示，“我知道大疆迟早会增长停滞，不可能无限长到万亿。”

在讲究唯快不破的中国硬件行业里，第二曲线的构建没有那么容易。大疆在扫地机器人、E-bike 等新赛道上频频试水。以扫地机器人为例，大疆筹备了四五年，直到2024年8月才推出首款产品 ROMO。但在这个已被科沃斯、石头科技、追觅等品牌杀成红海的市场里，大疆的硬件研发优势并未立刻转化为销量上的胜势。 

更大的挑战，来自人才。近年来，大疆被称为中国硬件创新的“黄埔军校”。拓竹科技（3D 打印）、正浩创新（户外电源）、影石 Insta360（全景相机）等明星独角兽的创始人或核心骨干，均出自大疆。

这些带着大疆基因的创业者，不仅在各自的细分赛道上取得了成功，还在人才招聘上与大疆形成了直接竞争。

多位接近大疆人士曾向我们表示，大疆的人才大量流失，至少有两个原因：第一，大疆的人才在硬件市场上受认可；第二，汪滔对产品的高要求，对一些员工来说是压力。

对于人才的流动，汪滔经历过反思。“我以前也觉得是‘失去’，现在我不这么想——人和组织本就不可能永远匹配。有人走、有人来，组织才会新陈代谢。关键是公司有没有能力把这种流动维持在一个健康的平衡。”

他承认，早年因为不懂管理，导致公司变得相对封闭，“我的重大失误就在这里，我当年没有把‘好好招人’当成 CEO 一定要做的事情。为什么字节没有走我们的弯路，他们始终没有向外停止招最优秀的人。”

“我们现在十几条业务线，每一条对面都是一家成熟公司……我们四面出击，对面还是老板亲自下场，这就是一场田忌赛马，每一场比赛都没那么容易。”汪滔说。同时也称，“大家管自己跑步，不要伸脚去绊别人，但别人来搞我们，我们也会反击。”

面对增长焦虑，汪滔给出的解法，可以用三个词概括：边界克制、影像升维、生态开放。

在汪滔看来，“这个世界有一些规则是惩罚‘过大的东西’”，大疆选择“不那么大”，追求“浪漫性与确定性的某种平衡”，坚持“高做深”，拒绝“大而不强”。

“好的东西都是中庸的，中庸就是不左不右，不上不下，它不是妥协的选择，而是精密的能力，弓箭射中靶心才是最高水平。”

因此，大疆拒绝无边界扩张——他放弃了造车，而是选择将无人机积累的感知与工程能力平移至扫地机器人、E-bike 等“体量适中、技术可复用”的赛道。

与此同时，在汪滔的规划中，影像线是大疆除飞机外的重中之重，将推出“一系列重磅产品”，也表示十年内有可能“超越索尼”。Pocket 系列已在便携相机市场占据绝对统治级市场份额，是增长引擎。

第三个重要的变化是，大疆正在从一个封闭的硬件制造机器，转型为能持续输出管理者与创新项目的生态平台，这是其应对“黄埔军校困境”的长期解法。

面对“黄埔军校”的称呼，汪滔的态度经历了从抗拒到接受的转变。“一开始我很抵触这个标签，毕竟很多黄埔军校最后自己都黄了。后来想通了，既然已经被这么叫，不如就把这条路走到底，让人才在大疆实现增值，也没什么不好。”

2025年，大疆进入新阶段的标志之一，就是大规模招人，并开始进行内部孵化与对外投资。汪滔试图将人才流动的“零和博弈”，转化为一种更良性的生态共生关系。

事实上，对大疆来说，更深层的挑战在于，大疆过去二十年的成功，建立在“硬件定义体验”的产业竞争逻辑之上。而在即将到来的AI时代，硬件的壁垒正在被软件与生态稀释。当“会飞的相机”变成“会飞的智能体”，大疆需要面对的是整个科技产业底层逻辑的迁徙。这是汪滔和大疆，在未来必须面对的真正问题。