（2018第4话）碰到问题，别急着动手

  同样的起点，同样的模式，完成同样的业绩，有的公司需要50人，有的公司只需要10人，为什么？先问自己两个问题：

       1、你是不是在做正确的事？（定义问题的意义与影响）

       2、你是不是正确的做事？（高效准确的解决问题）      

       如何应用？

       第一步：确定这个问题到底是不是一个问题；

       第二步：确定这个问题的紧急性与重要性，并在工作计划中排序；

       第三步：分析问题产生的根本原因；

       第四步：制定解决方案，区分是根本解决方案还是临时解决方案；

       第五步：执行；

       第六步：循环优化；

       我们看一下在亚马逊经营中经常出现的一些问题：

       案例一：

       某跨境电商公司亚马逊销售小王负责产品A，A的转化率是10%，小王一直花大力气提升A的转化率。

        第一步：如果行业同类产品转化率最高也就10%，A产品转化率已经达到了10%，在转化率上针对竞争对手已经具备很大的优势，并且就算投入精力也很难得到提升，所以A产品转化率本身不是问题，所以无需再进入第二步。就算想继续提升转化率，这个问题也不是一个紧急重要的问题。

       因为没有结果参考标准，小王一直盲目的想去提升转化率，小王要解决的问题应该是完善结果参考标准，因此可以另外生成一个问题主题。

       案例二：

       小张在某跨境电商公司任职品质管理，B产品每天销量100，单价20美金，但不良率是10%，而从同行得到的信息，其他公司同类产品的不良率是3%，公司要求小张必须尽快解决这个问题，否则listing会有被亚马逊关闭的风险，小张准备对产品进行全检。

       第一步：B产品的不良率远超同行水平，并且面临被关闭的风险，所以这是一个问题；

       第二步：B产品销量巨大，如果不解决，公司将会遭受重大损失，所以需要加入到紧急重要事务中，尽快解决；

       第三步：不良问题可能来源于以下环节：

       1、设计问题；

       2、原材料问题；

       3、生产问题；

       4、质检问题；

       5、运输与存储问题；

       6、用户使用问题；

       7、其他问题；

       如果问题出在第1、5、6点，可能产品是在运输过程中被压坏了，也可能产品是海运，刚好B产品某些材料在超过高温环境下会迅速老化等原因，这就超出了小张的可控范围，问题就得不到解决。

       一般产品品质出问题，公司或同事都习惯将责任归结于质检部门或工厂，并没有首先去分析问题出现的各种可能性与直接导致问题产生的本源是什么，从而导致方案并不能解决问题。

       第四步：如果是因为材料的原因，走空运可以解决，那么这就是一个临时解决方案，因为海运走空运会引发另外一个问题，有些产品的单个运输成本会急剧上升，从产品材料本身解决会更加彻底。

       案例三：

       小李是某亚马逊公司的产品开发，为了配合旺季销售，公司要求小李10月31日前必须上线1款全新产品，此类产品小李没有开发过，但小李按照过往经验估计，从9月份开始立项开发，但并不能按时上线，一直拖到12月，事后经过每个开发环节时间的对比，发现相对于以前的产品，在打样环节花费时间严重超标；

       第一步：打样环节时间太长，引发新品不能按时上线，这是个问题；

       第二步：小李开发这个产品的类型后续不会继续开发，所以这个是重要问题，但并不紧急；

       第三步：导致打样延迟的原因有很多种

       1、工厂不配合

       2、工厂技术能力

       3、工厂理解出问题

       4、自己没动力

       5、自己没想清楚

       6、自己表达出问题

       7、样品运输时间

       8、产品的复杂度

       9、其他问题  

       如果分析发现，产品的复杂度等原因，打样周期客观上必须超出其他产品，问题就需要转移，需要解决的是计划安排合理性的问题；如果不是，就可以往下走，如果最后发现，是第3、第6，需求都是通过QQ沟通，没有沟通标准，进入第四步。

       第四步：

       要求打样需求以标准文档的形式提供，给出完整的产品定义，包含产品外观、功能、性能、工艺等详细参数，为方便理解，配合参考图片，并针对重点项目进行特殊标明。

       案例四：

       小刘是某亚马逊公司的采购，工厂对于C产品的交期是50天，公司资金不多，备货数不多，所以有断货几次，但同行可以做到30天，小刘决定从交期入手去提升。

       第一步：产品交期缩短，周转天数可以缩短，公司备货的机动性更高，确实可以节省库存占用资金，所以交期太长是一个问题。如果只是解决资金不足的问题，假设能够得到供应商的账期支持，也可以解决问题。很多时候，同样一个问题，解决的方案是多种多样的。

       第二步：如果这个产品马上进入旺季，备货需要加大，那么这个问题不仅重要，而且紧急；

       第三步：导致交期长的原因有什么？

       1、工厂产能不足；

       2、工厂排单原因；

       3、原材料订购问题；

       4、瓶颈工艺限制；

       5、其他问题；

       如果分析发现，是其中某个原材料订购时间太长，需要25天，但该原材料仅占到产品本身价格的十分之一 ，进入第四步；  

       第四步：可以提前和供应商协商，由公司先下订购时间长的原材料的订金，先把原材料囤起来，因为成本低，所以风险小，这样就能极大的缩短交期。

       案例五：

       小邓是某亚马逊公司的营销推广，早期产品review的问题都是她来解决，最近新品数量大增，review已经严重跟不上。

       第一步：产品上线早期review数量不够，缺乏竞争力，这是一个问题。

       第二步：假如新品近期都要上线，这就是一个紧急又重要的问题。

       第三步：解决review的来源，就需要先知道review是怎么来的呢？

       1、和老产品做变体；

       2、自然来评；

       3、评测或者刷单；

       4、帐号同步；

       第四步：如果新品和老品差不多，老品评价又不错，那就直接绑。

       碰到任何问题，别急着动手，先想一想这个问题本身是不是问题，再想办法寻找导致问题的根本性原因，再动手解决。这样才能做正确的事并正确的做事。

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