柠季接盘哈根达斯 冰激凌贵族卖身新茶饮
258至美通研究院消息：6月2日，美国通用磨坊公司宣布已与投资者集团达成最终协议，将其在中国内地的哈根达斯门店业务授权给包含柠季在内的投资者集团。
作为协议的一部分，受让方将获得通用磨坊的独家许可，在中国内地的冰淇淋门店及礼品业务中独家使用哈根达斯品牌。通用磨坊将继续拥有并运营哈根达斯在中国的零售和餐饮业务。
据通用磨坊内部数据，哈根达斯门店的客流量已连续多个季度出现两位数的下滑。通用磨坊董事长兼首席执行官Jeff Harmening在财报业绩会上也直言不讳，指出门店模式面临客流量下滑、固定成本高但利润率低的结构性问题。到2025年底，已有相当比例的直营门店处于微利甚至亏损状态。
另一条业务线则是零售业务，不仅还在增长而且盈利能力很强。
这里的零售并不是在门店里卖给顾客的冰淇淋，而是通过线下的超市、便利店，电商平台如天猫和京东，以及美团、淘宝闪购等即时零售渠道销售的预包装产品，这些产品走的是快消品轻资产销售逻辑，靠的是通用磨坊的全球供应链和渠道分销能力，不需要自己开店，运营成本低得多，利润率反而更好。
所以，通用磨坊做的是一次精明的业务切割。
他们把成本高、利润薄、需要天天跟本土对手抢客流、抢铺位的门店业务剥离出去，交给更熟悉中国市场的柠季。而把利润率更高、模式更标准、更适配全球供应链的零售和餐饮业务牢牢抓在自己手里。这就是通用磨坊愿意放手门店、却不放手零售的根本原因。
对通用磨坊来说，这笔交易的账算得很清楚：甩掉包袱，留下现金牛。
柠季品牌2021年诞生于长沙，由于将传统广东柠檬茶进行本土化改良，定位“解辣解腻”，切中了庞大的市场空白，开店仅数月即突破百家。随后的三年时间里，开出了超过3000家门店，拿下了字节跳动、顺为、腾讯的投资。但到了2026年5月，它的在营门店数回落到了1799家，离当初喊出的5000家目标差得很远，最后一轮融资也停在了2022年初。
单一品类有天花板，加盟店增长乏力，资本的热度在退潮，柠季需要找到新的故事和新的增长曲线。
接手哈根达斯的门店，恰好能补上它最缺的三样东西。
柠季的门店大多开在街边、社区或下沉商圈，很难进入一线城市购物中心的首层。而哈根达斯留下的两百多家店，恰恰都在北京、上海、广州、成都这些城市的核心地段。通过这次合作，柠季相当于一下子拿到了这些黄金铺位的入场券。
柠季的客单价在15到25元，属于平价消费。哈根达斯则是一个拥有六十多年历史的高端品牌，客单价超过50元。把这两个品牌放在一起运营，柠季可以向上触及更高质量的用户群体，也可以让自己的品牌形象被连带拉升。
茶饮加冰淇淋已经是行业大趋势，喜茶、霸王茶姬都在这么做。柠季靠自己的研发能力要从零做起一款高端冰淇淋很难，但哈根达斯提供了现成的产品体系和成熟的配方，这比柠季自己埋头研发要快得多。
从更长远的角度看，柠季创始人一直在提一个N品牌战略，想做饮品管理集团，不只做柠檬茶。
拿下哈根达斯，是这一战略下的关键落子。
过去二十年，跨国品牌进入中国市场的经典路径是“品牌+资本+管理”的全盘掌控。但近年来，这条路径正在被多种新打法所取代。
一种模式是“股权联姻”，外资品牌与本土资本或运营方形成更紧密的利益共同体。星巴克将中国业务的部分股权转让给博裕资本，自己保留40%股权和品牌所有权，而博裕以约40亿美元获得60%控股权并主导日常运营。汉堡王中国则引入了CPE源峰，后者以3.5亿美元收购83%股权，品牌方RBI仅保留17%，由本土团队操盘扩张。服装领域的GAP将大中华区业务出售给宝尊电商，交易金额约4000万美元，借助宝尊的线上运营能力重塑渠道。另一运动品牌Champion则选择了与百丽时尚达成深度授权合作，百丽获得其鞋服配饰的一站式经营权。
另一种更轻量的模式是“品牌授权”，品牌方只输出品牌资产，将门店运营完全交给本土伙伴。哈根达斯与柠季的合作即属此类——通用磨坊仍持有品牌所有权，但把中国内地的冰淇淋门店独家经营权授予柠季。类似的，韩国F&F集团获得了户外品牌Discovery Expedition在亚太11个国家和地区长达15年的运营授权，并已启动中国市场的布局。
还有一种更为彻底的先行案例：百胜餐饮早在2016年就将肯德基、必胜客的中国业务分拆给春华资本和蚂蚁集团，成立独立的百胜中国，拥有对上述品牌在内地长达50年的独家运营权。
从这些案例可以看出，跨国巨头正在从“什么都要自己管”的操盘手角色，转向品牌与供应链的幕后赋能者。而柠季、博裕、百丽、CFB集团等本土力量，则从过去的追随者站到了台前，接手国际大牌的门店，用自己的方式重新演绎这些熟悉的品牌。
这笔交易的最终结果，还需要时间来检验。但无论成败，一个趋势已经愈发清晰：在中国这个全球最具活力的消费市场中，主角正在加速更迭。
