全球消费，进入“中国定义”时间

2025年，中国新消费出海，正以一种更自信、更沉稳的姿态，迈入新纪元。

泡泡玛特海外门店前，年轻人为抢购一只Labubu玩偶通宵排队；割草、扫地、擦泳池，功能各异的中国家用机器人在跨境电商平台上热销；博主佩戴可实时翻译语言的AI眼镜购物，在TikTok上获得百万播放……

这些发生在世界不同角落的日常，正重塑着“中国新消费品牌”的全球印象。

这意味着新消费品牌出海不再是“流量扛旗、低价冲量”，而是在全球化运营中回归商业本质——深耕供应链、提高组织效率、建立本地化团队、提高对本地文化的理解能力。

换言之，新消费已经在某种层面上成为“中国品牌出海”的新标杆，它们的成功，不取决于谁先讲出更动人故事，而取决于谁能找到真需求，谁能“做实事”。

就像商业观察者梁宁在《真需求》提到的“商业闭环是洞察需求，提供价值；与客户/市场达成共识，获得成交和关系，因此获得钱与资源；从而发展自己，投资自己的竞争力，让自己更具生存优势”。

刚刚过去的2025年里，泡泡玛特、老铺黄金、蜜雪集团被资本市场称为“新消费三姐妹”。

一个众所周知的原因是，这三个品牌的在股市中的“疯狂表现”。2024年以来泡泡玛特最高上涨超过16倍，老铺黄金上市以来最高上涨13倍，蜜雪集团上市以来最高上涨50%+。如果只看2025年，泡泡玛特一年里最高上涨2.5倍、老铺黄金4倍、蜜雪集团0.5倍。

另一方面，正如开篇我们写到的那些场景，“中国新消费”正在席卷全球。

但是何为新消费？新消费新在哪里？却仍让很多人迷惑。

我们认为，新消费包含两个方面，一是新需求，这其中既有新人群的新需求、也有旧人群的新需求；二是新供给，其中既有超强供应链带来的新产品需求、也有互联网重塑商业模式和效率需求。

分开来看，新需求主要来自新人群的崛起。数据显示，Z世代（出生于1995年⾄2009年间的⼈群）的全球人口规模达到20.2亿，约占全球⼈⼝的25%，超越Y世代（18.6亿）和X世代（14.7亿），成为全球规模最大的消费群体。

2025年，Z世代进入消费高峰期，他们的消费行为与价值观深刻影响市场走向。麦肯锡《2025年消费者状况：当颠覆成为常态》进一步补充，Z世代是“历史上最富有的一代”，消费增速是同年龄段前几代人的两倍。2025年Z世代全球收入将达7万亿美元，消费规模却高达9.8万亿美元。

作为数字原生民的Z世代崛起，也在悄悄改变着消费链路。传统的决策链路是“广告-认知-购买”，Z世代的消费决策更依赖“兴趣吸引-内容共鸣-社交验证-体验转化” 的闭环。

由此衍生的典型新消费场景如潮玩、宠物、珠宝、美护等。以潮玩为例，数据显示，截至2025年，Z世代占据潮玩消费群体超七成。且别于传统的营销驱动销售，潮玩销售更多依赖兴趣驱动或者圈子驱动。

信达证券新消费行业首席分析师姜文镪指出，潮玩IP通过叙事与视觉符号回应消费者的情感需求，建立情感联结。多数年轻人购买玩具并非为“玩乐”，而是寻求情感寄托、解压放松、重温记忆或自我取悦。

区别于新人群，旧人群在疫情后正经历从“杠杆驱动型消费”转向“收入驱动型消费”的过程，消费更多依赖当期的可支配收入，量入为出，回归理性。

这种消费心理也催生出了许多新消费场景，典型的如性价比零食、性价比电商、平价茶饮等等。Temu和蜜雪冰城在全球的狂飙，很大程度上就是踩中了性价比红利。

另一方面，新技术带来的供给变革也催生出新需求。

比如在生产、研发端的小单快反模式普及，使得SHEIN、潮宏基等品牌得以用更高效、低成本的模式推出新品；还有运营端的信息化改革，得以让霸王茶姬、名创优品等传统的连锁门店生意得以逐步互联网化，在保证品质统一的同时快速向全球铺开。

再比如，AI化、智能化浪潮的推进，进一步挖掘“懒人”金矿。

围绕着“人类偷懒”这个基础需求，产生了很多不基础的场景。典型的如家用清洁机器人，据IDC预计，2025年全球扫地机器人出货量将突破2300万台，销售额超过100亿美元。五大中国品牌合计占据了全球智能扫地机器人市场近70%的份额，成为中国智能制造出海的典范（2025年Q3数据）。

除了“解放双手”，消费者甚至已经懒到不想张嘴说话了。在TikTok上，博主佩戴可实时翻译语言的AI眼镜在国外购物、交流畅通无阻，曾一度引发抢购热潮。但很多网友并不知道，全球超过80%的智能眼镜供应链厂商来自中国（美银证券数据）。IDC最新发布的《全球智能眼镜市场季度跟踪报告》中，全球市场前五名分别是Meta、小米、雷鸟、Xreal和Viture，四家来自中国。

从清洁电器到智能眼镜，中国品牌正将“智能”从噱头变为实实在在的生活品质提升。

如果用一句话总计2025年的新消费出海，那就是——性价比托底、情绪价值驱动、科技力点睛的立体竞争力模型。

有人问，潮流来得快去得也快，新消费公司是否会昙花一现？我们的观点是，不会。

三浦展在著作《第四消费时代》中，将日本的消费分为四个时代，其中第四消费时代是指消费性价比&注重精神需求的时代（1996-至今），主要表现为自我实现需求。

类比“第四消费时代”的概念，如今全球消费者的消费趋势也都在朝着消费性价比、注重精神需求两个维度发展。尼尔森IQ发布的《通往2025：全球消费者展望》显示，折扣产品带来的增量销售份额增长显著，全球折扣零售渠道扩张迅速，反映出消费者对价格的敏感度提升。同时64%的消费者关注精神消费，愿意为情绪价值付费。

在日本第四消费时代中出现了一批典型的全球化企业，它们要么侧重性价比要么注重精神需求，如优衣库（平价服饰）、Seria（百元店）、万代南宫梦（IP及潮玩产品）等等，这些公司有的已经上市，有的虽未上市但已经全球产生巨大影响力。

所以，新消费终究有一天会变成旧消费，新消费也会被更新的消费取代，但是新旧本无好坏，符合消费者需求的商业模式才是制胜点，有护城河的赛道和公司终将胜出。

流量如水，能载舟亦能覆舟。

很多出海企业深谙流量玩法，但流量红利终会消退，低价内卷没有未来。当喧嚣过后，真正能让品牌在海外市场扎根的，是坚实的内功。

上海夏至良时咨询管理公司大消费行业分析师杨怀玉指出，2025年新消费出海最核心的转变是出海不再是清库存或避内卷的退路，而是全球化品牌战略的主动布局。与前几年相比，最关键突破在于——产品力+文化力双轮驱动，不再依赖低价或平台红利，而是靠差异化定位、本地化运营和用户心智占领实现可持续增长。

比如，一些企业抓住消费者需求，成为潮头的宠儿。泡泡玛特的成功，依赖于全球消费者的流量，但又不止靠流量。它是“粉丝经济”和“情感经济”的结合体，卖的不是一个玩具，而是一个能陪伴、能共鸣、能社交的“情感IP”。

Labubu的“丑萌”、Molly的倔强、DIMOO的梦幻……这些IP形象超越了文化、种族和语言的障碍，直接与全球年轻人共有的“孤独”、“寻求认同”、“渴望陪伴”等情感需求对话。这种基于情感的设计，构成了其产品全球化的底层代码。

泡泡玛特的海外扩张也并非简单地将中国模式复制粘贴。在北美市场，SKULLPANDA联名美剧《星期三》推出限定系列；在法国，Labubu复刻卢浮宫馆藏名画；在泰国，DIMOO是“中泰建交50周年特邀挚友”。

对于Z世代而言，潮玩已经超越了玩具范畴，成为一种表达个性、寻找圈层认同的“社交货币”。泡泡玛特则精准踩中了“情绪经济”的脉搏，生动诠释了“情绪经济”的起飞。

这种根植于用户社交生态的方式，正日益成为影响新时代消费者的重要力量。

一方面志趣相投的“同好”可以凝聚成稳固的趣缘群体，形成价值共鸣，进而驱动品牌文化发展；另一方面，如果企业抓住这种由UGC释放出的巨大创造力和表达欲，也有可能获得新的增长动力。

乐其创新旗下品牌SmallRig（斯莫格）的全球化路径，为中国影像配件品牌出海提供了差异化样本。其核心竞争力并非局限于单一产品或渠道优势，而是搭建了一套以用户共创为源头、生态协同为支撑、场景化解决方案为落地的完整运营逻辑。

SmallRig（斯莫格）跳出传统影像配件制造商的定位，以生态“连接器”的身份构建合作网络。通过与索尼、佳能、尼康、vivo等相机手机等主机厂商深度协同，实现配件与主力机型的同步适配及上市，典型如为索尼A6000定制全球首款专用相机兔笼，解决移动拍摄痛点，与vivo联合定制“一体化手机直播套件”更应用于《春晖》纪实短片的电影级创作。同时，品牌将生态整合能力反向赋能国内产业带，依托“壹起创”商业共创平台开放自身供应链与全球化渠道资源，为国内影像领域初创团队提供从概念孵化、敏捷制造到海外落地的全链路支持，带动产业伙伴共同实现全球化突破。

用户共创是其产品创新的核心逻辑。通过DreamRig用户共创平台，SmallRig（斯莫格）已与1700多名全球摄影师共创2700多种定制产品。这种让用户深度介入产品设计、研发、测试的模式不仅能精准捕捉市场真实需求，避免研发偏差，更在社群中沉淀了独特的品牌文化，推动用户从单纯消费者转变为品牌共建者与自发传播者。

对影像细分场景的精准把控，为其商业落地筑牢根基。从朱雀三号火箭发射的极端拍摄场景，到个人手机创作等日常场景，SmallRig（斯莫格）均提供模块化、系统化解决方案。这种场景驱动的产品逻辑，打破了影像配件作为孤立功能件的定位，成为适配不同创作需求的核心赋能载体。

乐其创新SmallRig的成功印证了中国企业出海的破局之道，在于从 “产品思维” 转向以用户为中心、生态为载体的价值输出。

另一方面，新技术供给也催生了新的需求。

3D打印，对于B端用户来说这并不是一个全新的需求，但对于C端来说，消费级的3D打印机却带来了更多可能性。

来自中国的品牌创想三维CREALITY ，就用一套C端打法，引爆了订单。入驻TikTok Shop美区不到半年，单月GMV就突破40万美金（约合人民币284.34万元），第二季度销售额环比暴涨467%。

在Instagram上，创想三维充分发挥其视觉化优势，展示3D打印的精美作品，激发用户的互动与分享热情。同时发起的#3D打印创意挑战#话题，吸引了超过10万用户参与，话题曝光量高达1000万次。在TikTok上，发布简易建模指南、展示TikTok社区用户的建模创意等内容，在降低入门门槛的同时，激发用户创作欲。

社交媒体上的广泛关注，很大程度上源自新技术带来的新鲜感。

一位从业者透露，几年前，18岁-45岁的欧美人群是3D打印主要用户群体，以极客人群为主，当时学习和使用成本都很高，热床调平还要通过手感判断，买回去还要专业人员来组装，说明书有一本书那么厚。而如今，3D打印机开箱即用，效率也提升了不少，几年前打印速度50毫米/秒，现在主流机型速度已提升6-12倍。

3D打印的用途也越来越广泛，以前极客人群多用3D打印机生产扳手等工具类或工作相关的东西，而现在人们越来越喜欢打印二次元玩具、家居摆件、灯罩等生活用品，这也从侧面说明消费群体和场景的扩大。

据招股书，创想三维收入从2022年的13.46亿元增长至2024年的22.88亿元，50%来自欧美市场。按2020-2024年累计出货量计，公司在全球消费级3D打印产品及服务市场的市占率为28%，位居全球第一。

如果说3D打印是新技术激发了新需求的话，那么还有一些新消费业态正借助新技术实现几何级增长。

茶饮出海已经不是什么新闻，但是在高速开店的同时，如何保障“千店亿杯，口味如一”是新茶饮品牌的一大挑战。

霸王茶姬CTO汤海涛透露，目前霸王茶姬全球门店超过6000家，招牌单品“伯牙绝弦”每年大约能售出1亿杯。对于这款产品来说，难点已经不再是如何去打造一款爆品，而是如何才能让所有的门店生产这一杯茶时都能做到一模一样的品质。

“我们是怎么能让这个品质做到千店如一的呢？一方面我们做了设备的标准化，在霸王茶姬最新的3.0店面里，大家可以看到一款自动化制茶机，消费者通过小程序下单之后，制茶机扫描杯子上的二维码就可以识别到相应的口味，然后制茶机按照消费者的口味、按照标准的配方开始制作。现在已经可以做到8秒生产一杯茶，而且不管你在哪一家门店，喝到这杯茶的味道都是一样的。另一方面我们做了经营的标准化，通过飞书和AI把很多一线的管理变得有章可循。这一步对于我们的一线伙伴的意义在于，标准和答案不再遥不可及，随时随地都在他们的身边。所以我们经常说，爆款品质统一不靠手艺，而是要靠标准。”汤海涛说道。

除了产品外，新技术还帮助霸王茶姬在组织管理上取得突破。2022年，霸王茶姬构建了伙伴互动平台“茶茶圈”。“茶茶圈”就像是霸王茶姬自己的“贴吧”，支持伙伴围绕运营、服务、产品建议等内容自主发帖提出疑问或分享经验，已累计沉淀9万+条真实声音，日活跃用户达2万。

借助“茶茶圈”，已经积累的门店经验可以在600多家门店间高效流动，优秀做法在日常工作中快速复制，推动跨区域知识协同成为常态。同时也帮助解决了很多一线员工用到的问题，即便远隔重洋也可以高效配合。

2025年第三季度财报显示，季度内霸王茶姬海外市场GMV超3亿元，同比增75.3%，海外市场GMV连续两季度同比增长超75%。

此外，还有一些产品是在原有需求基础上进行深一步挖掘，从而找到了增长机会。

追觅科技扫地机事业部总裁孟佳在接受媒体采访时透露，团队在浏览用户评价时发现，至少50%的用户在评论区提到了同一个痛点——扫地机拖地时拖不到边。

原因也很简单，因为扫地机大多设计成圆形，每次拖地，距离墙面5厘米的空间永远拖不到，时间久了，靠墙处就会留下一道黑边，需要人为手动清理，非常麻烦。

为了解决这个问题，追觅内部提出了30多种技术方案，最简单的办法是把机器做成方的，但方形的机器进入桌椅下方后很容易卡住出不来。还有一种通过机身扭动实现贴边的方法，但这种方法会极大延长工作时间，两者都会伤害用户体验。

最终，追觅选择了用仿生机械臂将拖布外扩的方案，于是就有了X20系列旗舰产品。

“事实证明，这个创新很成功。产品上市之后直接卖爆，一开始我们规划的产能是一个月一两万台，后来增加到5-10万台，追觅的市占率也从当年的不到10%，一下跃升到20%。”孟佳说道。

IDC数据显示，2025年上半年，追觅扫地机在全球智能家居扫地机器人市场的份额达到12.3%，两年内提升6.5个百分点，是全球Top 5厂商中增速最快的一家。

上述案例给“中国新消费出海”开辟了一条新道路——不“卷价格”，要“卷价值”。

中国产品在很长一段时间里，都摆脱不掉“廉价、山寨以及低质”的标签，包括到现在也是一样。

但低价，必然有代价。

“低廉的价格”让产业链的各个环节，利润都很微薄，要想维持“价格竞争力”就必须压缩成本，从而进入内卷的恶性循环。

HBG院长麦青老师指出，低价内卷谁也卷不动，最终还是要回归到品牌价值的专业之路。

“只有真正提升了品牌价值，让用户感受到物有所值，从一开始就跑通用户的心智模型，让用户真心是因为我们的品牌和产品好而购买，而不是因为促销心智和占便宜心理而购买，才能形成真正的用户心智复利，收获真正的用户满意度、达成正确的用户心智渗透率。”她指出。

杨怀玉认为，品牌要实现从“价格依赖”到“价值驱动”的转型，最核心的壁垒不是产品，不是营销，而是“用户信任资产”的积累能力。

“低价可快速获客，但无法沉淀复购与口碑。价值驱动的本质是让用户愿意为‘确定性’、‘情感归属’、‘身份认同’付费。没有信任，就没有溢价。”他表示。

无论是创造需求，还是挖掘需求，都是中国企业主动出击的真实表现。

参照国内的商业发展路径，过去二十年能够成为巨头的公司，基本都是因为创造或挖掘了新的用户需求。抖音出现以前，用户在手机上刷短视频的需求是不存在的；美团和饿了么之前，也没有那么多人喜欢点外卖……同样，同城闪送东西的需求、打车的需求、骑单车的需求，都因为相对应的公司提供了便捷的产品和服务，形成了一整需求和交付体系，然后才逐渐变成了一个庞大的生意。

就像《因为独特》作者李翔说的那样，“你能创造出新的需求，你就能有新的增长”。

里斯品类创新战略咨询海外事业部总监温玉川指出，以前部分企业因国内竞争激烈被动出海，却陷入“换场仍内卷”的困境。面对海外本土品牌与全球巨头挤压，温玉川认为出海需“顺趋势、抓机遇”，借国家势能、消费趋势与技术机遇。

如何完成从“被动逃离”到“主动抓势”，或许可以参照邻国日本消费企业的出海历程。

日本消费企业出海基本遵循“低价切入-品牌升级-全球深耕”的三步走策略，成功完成这三步的日本企业，很多已经成为全球消费者生活中不可或缺的一部分。

典型的品牌是优衣库，用约20年完成了从“廉价基本款”到“全球服饰帝国”的跃迁。

优衣库品牌早期主要在日本本土市场发展，最早可追溯到1949年创始人柳井正父亲在日本山口县宇部市开设的店铺“小郡商事”，主要经营男士服装。后来柳井正继承店铺，并于1984年6月开设优衣库一号店，此后凭借摇粒绒等爆品打开品牌知名度，在日本本土迎来发展机会。

2001年前后，日本优衣库增长乏力，开始尝试海外扩张。次年进入地理位置相邻的中国市场，但早期优衣库在中国定位出现偏差，市场拓展阻力较大。

最初品牌定位为大众服饰，然而定价水平远超过当时中国消费者的消费能力。2002年中国城镇居民人均可支配收入仅为7703元，其服装消费支出每年为416.4元，平均下来每月服装支出34.7元，而优衣库的一件T恤为59元，接近月平均服装支出的两倍。

为了解决这个价格差，优衣库下调产品价格20%以上，但降价后价格仍高于市面上其他休闲装，当时中国同类型品牌还有班尼路、佐丹奴，为了获得获得市场份额，公司不得不卷入价格战。为了弥补价格上的损失，优衣库对面向中国的产品在质量上进行了调整，这对品牌的长期发展起到了负面作用，一度导致口碑下滑。

开店进程也十分缓慢，自2002年在上海开设首店起，截至2005财年末在中国门店数仅有8家，营业收入11亿日元，净利润2亿日元。

2005年，优衣库中国区开始对品牌进行重新定位，锁定在月收入5000元以上的人群，同时保留品牌基因，坚持产品质量和日本本土保持一致。同年中国香港首店选址在大型购物中心以接近中等收入及以上的消费群体，以大店提升购物体验，且提供相比同价位的竞品质量更高的产品，得到了当地消费者的认可。

而后公司吸取中国香港开店成功经验，在中国核心城市的商圈开设大店，迅速打开品牌知名度。2006年于中国上海开设第一家700平方米的大店，此后在北京、广州、深圳、成都、重庆等大城市进行布局。2009年，优衣库又积极拥抱线上化，在淘宝开设旗舰店，开店仅11天在淘宝网店销量排名第一。后续推出手机APP，促进O2O线上线下一体化发展，客户可线下试衣，线上购买。

在中国消费端影响力快速提升的同时，优衣库抓住中国改革开放的时代红利，深耕中国市场。在1999年4月和9月分别在上海和广州成立生产管理事务所，委托中国工厂进行生产，进一步降低成本。巅峰时期，优衣库90%产能分布在中国，有超过140家中国工厂为其生产产品（2007财年数据）。

如今，优衣库在中国已经拥有902家门店，远超其日本本土门店数，在全球更是拥有2519家门店（2025财年数据），是仅次于ZARA母公司Inditex和H&M的全球第三大服装品牌。

得益于全球化的出色表现，优衣库母公司的市值从1994年上市初期的1163亿日元提升至2025年12月的17.4万亿日元，三十年间翻了约150倍。

如果说找一个可以类比优衣库的中国出海品牌，我觉得名创优品（MINISO）最合适。名创优品的生意，本质就是我们常见的小百货门店，主营的11大门类产品包括生活家居、小型电子产品、纺织品、包袋配饰、美妆工具、玩具、彩妆、个人护理、零食、香水、文具和礼品。但随着十余年的发展，逐步完成了从廉价到轻奢，再到生活方式的转型。

据相关负责人透露，名创优品可以实现“711”快速上新，也就是每7天从1万个产品组合中上新100个。这个响应速度，最终会转化为产品端的高周转，将商品周转天数严格控制在28天以内，远低于行业60天的平均水平。

同时针对不同地区消费者喜好，名创优品对主推产品进行了针对性筛选。比如在东南亚主推防晒产品、在中东增加黄金配色产品、在印度维持超低价策略、而在美国则将客单价提升至约150元人民币。

截至2025年6月30日，名创优品品牌国内门店数4305家，季度内净增30家，海外门店数3307家，季度内净增94家。海外营收19.4亿元，同比增长28.6%，从增速上来看，海外市场已然成为拉动其增长的重要引擎。

随着门店增加，名创优品逐步把供应链外溢，合作的约1400家供应商中，海外供应商占比已达24%。具体来看，美国市场从本地供应链直采的比例不低于15%，涉及彩妆、零食、玩具等品类，以符合当地标准和偏好；印尼市场本地采购比例甚至高达30%。

这种“本地化直采”策略，不仅降低了供应链风险，更使产品能快速响应本地需求，走向“全球深耕”的目标。

飞书点跃BeyondClick是飞书深诺集团旗下专注于电商与品牌出海的全域营销服务子品牌，面向中国企业提供“数据驱动、策略支撑、落地见效” 的全球化营销解决方案，依托深度行业洞察、全链路营销能力与跨区域运营经验，通过智能算法与专业营销工具全面提升运营效率与决策质量，驱动出海品牌的国际化业务增长。

目前飞书点跃BeyondClick已汇聚3000+家月度活跃企业，以数字化与AI技术为基础，构建了一站式全球营销管理平台，过去数年见证了无数中国品牌出海的发展历程，对出海赛道有自己独到的观察。

飞书点跃BeyondClick联合益普索发布的《2025 MeetBrands中国出海新锐消费品牌榜单报告》指出，海外消费者正在重新评估中国品牌。

报告指出，45%的全球受访者对中国品牌的整体形象在过去一年间有所改善，61%的消费者将中国纳入 “偏好来源地Top5”，更有51%的人愿意主动向朋友推荐中国品牌。同时，72%的海外消费者认为中国品牌“价格合理、性价比高”，65%的消费者认为中国品牌“产品技术领先、性能好”，另有50%的消费者表示喜欢中国品牌的“设计风格”。

从品类信任度的分化中，也能看到品牌升级的路径差异。中国国消费电子凭借技术成熟度与性价比优势，被消费者列入“优先考虑清单”；服装配饰正摆脱 “低价快时尚” 标签，品牌感知力持续提升；运动户外品类凭借独特功能与场景设计获得关注。

这组数据背后，是海外用户对中国品牌价值的认知变革——不再停留于 “低价代工厂” 的刻板印象，而是开始认可技术实力、产品体验与品牌潜力。

从 “走出去” 到 “走上去”，本质是从 “卖产品” 到 “塑品牌” 的跨越。过去那套“唯快不破”的思维已不再适用于全球消费的结构性调整，这不仅需要产品力的持续精进，更需要对不同品类的信任痛点精准突破，最终实现中国品牌在全球市场的长期扎根与价值跃升。

总结优衣库的经验，可以发现天时、地利、人和、品强、牌立5个要素不可或缺。

天时，是先借天时锁定供给端和需求端存在拐点的目标市场；地利，是借地利选择相似的价值区间、较短的地理距离的市场，降低运营与教育成本；人和，是需要嵌入本土血液，积累对当地消费者观察；品强，强调供给端打磨不可替代性，以技术或体验优势抵御价格内卷；牌立，是指最终凭牌立占领用户心智。

“一切历史都是当代史”，这是意大利哲学家、历史学家克罗齐（Benedetto Croce）的传世名言。优衣库的全球化历程，是产品力+供应链+渠道力+管理力综合成果，

反观2025年的中国新消费出海品牌，大多数已经跨越了低价切入阶段（产品力+供应链+渠道力阶段），正处在品牌升级和全球深耕的交汇处。眼下着重要做的是从“便宜”到“优质”的跃迁以及本土化深耕，考量的是管理力。

中欧国际工商学院市场营销学教授王雅瑾指出，我们正处在一个巨大的历史转折点上，依靠人口红利、流量红利、供应链红利的时代，基本已经过去了。接下来，是“人心红利”的时代。

无论是潮玩谷子，还是茶饮咖啡，或者扫地机、3D打印机，都走着创造需求挖掘需求的逻辑。更直白一些，“得人心者得天下”的道理亘古未变。

正如英国《经济学人》在报道中所说：“具有创新性的中国品牌如雨后春笋般出现在世界各地。全球消费者和投资者都将从中受益。”