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做了股权激励,业绩上涨300%,是真的吗?

枳子科技
财税与股权实战专家,《跨境电商财税合规指南》作者,《跨境电商股权激励》系列课程主理人。
1500
2022-06-17 11:36
2022-06-17 11:36
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枳子科技
财税与股权实战专家,《跨境电商财税合规指南》作者,《跨境电商股权激励》系列课程主理人。
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最近,和一个跨境电商创业者交流:一年多前,他们做了一个不算成功的股权激励,让我们帮忙想想办法看能否补救。


在很多公司,股权激励是个纠结的问题。


要怎样做,才能最大限度地提高激励效果?保证激励成功呢?


在这篇文章里面,我们结合自身的案例经验和方法论,进行一些探讨沟通。


A公司是一家中等规模的跨境电商公司,业务体量大约2个亿左右。


一年多以前,这家跨境电商做了一部分股权激励,老板向核心的销售和运营人员,释放了15个点的股份,通过有限合伙平台持股。当时,公司的尚处于纯贸易的业务模式,是个典型的跨境卖家。


2021下半年开始,公司开始尝试自己做产品,招聘了一个产品研发的小团队(这也是跨境电商的典型发展路径)。通过数据分析和改良,推出了几款自有产品,新品大获成功。


于是,2021的年度考核中,产品经理提出,应该给予股权激励,并且额度应该和销售和运营团队做到基本公平。


问题出现了:


  • 比照前一批激励力度,本轮需要释放8%-12%的比例,这样一来,老板个人的股份稀释过多。


  • 如果压低比例,从贡献和功劳来看,确实不太合理,对产品团队不太公平。


  • 和运营销售团队沟通,拿回一部分股份?显然更加不可能。


这些个情况,其实是股权激励里面经常出现的问题,创始人的底层思考不够,导致激励节奏和调整机制安排不周全。



01

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什么样的股权激励,是成功的?


一些创业者认为,股权激励是向员工让利,一定能够带来正面效果。


然而,事实并非如此,股权激励是一把典型的“双刃剑”。


成功的激励,会给公司和团队带来一些积极的变化:


被激励员工的归属感和参与感提高,对公司和业务付诸于真正的热忱;


团队中,能够逐步成长出一批独当一面的中高层管理人才;


所有人都会对下一轮股权激励摩拳擦掌,翘首以待。


失败的激励,则是另一番场景:


股权分了,但好像又没分;


公司还是老样子,老板和团队也毫无变化;


谈到新一轮激励,大家兴趣都不大,满满的鸡肋感;


一些极端情况下,员工离职退出,要求老板高价回购,或者强行带走股权,甚至闹到劳动仲裁也不少见。


评估一个股权激励是否成功,需要落地后一年的时间。


那么,怎样才能在项目启动之初,就尽量保证股权激励的成功呢?


要解决这个问题,必须要先搞清楚:股权激励,成败的根源在哪里。



02

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成败的根源,在哪里?


(1)常见的错误:“激励”和“成果”的因果倒置


一个普遍的观点认为:


公司发展不好,股权就没有价值,股权激励自然失败。因此,股权激励成败,关键看公司发展。


这个说法,看起来有道理,但它是错误的。它颠倒了“激励”和“成果”的因果关系。


激励应该推动公司发展,如果无法推动,说明激励机制在设计上就存在问题。


(2)失败的根源:老板缺少深度思考


再深究一层,为什么股权激励在机制设计上,会出现问题?


我们认为,最大的问题出现在创业者/老板个人身上。


  • 大部分情况下,老板本人在财务激励和分配等领域,不具备专业能力和认知深度。老老板经常会错误的认为,股权激励是个标准化工具,“找个顾问公司,买一套方案落就好了”。


  • 而对于一些顾问公司而言,也更愿意包装出一些标准化的概念,比如“虚拟股”“岗位股”“事业合伙人”等。一方面,有利于市场推广和销售,另一方面,有利于降低落地实施的难度。


老板以“标准化方案”替代深度思考,导致激励方案脱离了公司土壤,无法精准匹配员工需求,难以锚定明确的激励目标。


这种战略惰怠,是股权激励失败的根本原因。


归根结底,股权激励需要深度思考,激励方案更需要量身定制。



03

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深度思考哪些问题?


我们认为,股权激励需要在两个层面进行足够深度的思考。


第一层问题关乎宏观安排,是底层逻辑和成败根本,咨询顾问可以引导思考框架,但老板本人必须找到明确的答案;


第二层问题聚焦中观安排,咨询顾问可以将“问答题”简化为“选择题/判断题”,与老板和员工广泛沟通后,形成最终答案。


第一层问题:利益、权力和共识


(1)各方的利益是什么?


公司的战略目标是什么?


是做一个长久的现金流生意?打造一个畅销品牌?在资本市场获得成功?


基于战略目标,老板应该和哪些人分享股权?


公司未来要激励哪些职能,导向是什么?


不同员工之间,利益分配的原则是什么?是按照历史贡献,还是按照对未来的承诺?


(2)各方权力如何分配?


利益和权力永远是伴生关系。


股权激励落地之后,团队职能、经营权限和战略决策权限,需要有同步的匹配。


大部分情况下,股权激励方案聚焦于表决权、控制权的分离和归集。老板和创业者,常常会忽略了对团队经营权限的调整。


职权与利益的匹配,建立“努力”与“回报”的因果联系。


(3)价值共识和平衡点在哪里?


大部分情况下,股权激励在员工和老板心中,都会存在一个微妙的心理错位。


老板认为:我非常慷慨的分享利益,今后你们更要死心塌地的跟着公司,好好干。


员工认为:老板又在画大饼,分红没几个,股权也不知道哪天才能变现,还要套牢我三年。


在没有股权激励之前,这种雇主-员工关系,存在于心照不宣的默契和距离感之中。


但是《股权激励协议》一旦出现,这层窗户纸就被瞬间捅破。


所以,与方案设计同等重要的,甚至更加重要的一点,是如何如何凝聚共识,建立对于公司过去的共同理解,以及对于未来的共同目标。


第二层问题:执行机制与技术安排


在对第一层问题深度思考的基础上,我们可以着手解决第二层问题。这些问题,与股权激励的执行机制、技术安排有关。


(1)公司战略目标和节奏的平衡

公司用于激励的股权比例,总是有限的;然而,公司本身在持续地向前发展的。


那么,股权激励的总盘子,应当匹配不同的发展阶段,分轮次实施。


尤其重要的是,每一轮激励,应锁定明确的激励目标;根据目标,定位激励对象;根据对象,制定针对性的考核和兑现标准。


实际案例中,最常见的问题是:老板拿出15%的股份,搭一个有限合伙平台,然后拍个脑袋把股权分割到不同员工。


(2)员工长短期利益的平衡


员工的长短期利益怎样平衡?未来主要通过分红兑现(经营成果),还是股票退出(资本成果)变现?


如果以分红为主要兑现手段,那么,利润核算至关重要。既要避免分红太少,导致失去激励效果;也要避免核算不准,导致大股东“吃亏”。


如果以股票退出为主要兑现手段,意味着公司在资本市场方面,应具备一定的想象力。


股权激励需要和股权融资的节奏进行一定的匹配,以保证股权激励能够保持长期的“鲜活感”,而非躺在抽屉里的一纸协议。


(3)信息透明和商业机密平衡?


员工成为股东后,哪些经营数据和财务数据,需要对员工公开,哪些信息仍然需要保密?


信息透明和知情权的缺失,会严重降低员工的的“ownership(拥有感)”,从而抵消激励效果。


信息透明和保密,需要建立明确的规则。


(4)股权价值和支付能力的平衡


对于股权的价值,老板和员工之间,通常会有很大的认知偏差。


老板倾向于认为,公司股权很值钱;而员工则会认为,不过尔尔。


那么,股权激励的时候,如何设定公司股权的公允价值?在价值客观公允的基础上,按照什么怎样的价格给员工(免费/收费)?


员工当前的薪酬结构是怎样的?能买得起相应的股份吗?


因此,在技术层面,需要对员工个人的经济状况和收入情况,进行客观的评估。


很多时候,公司需要在支付方式、资金支持方面,为员工提供一定的帮助,从员工的角度,保障激励的可落地性。


(5)调整机制如何设定?


调整机制,对于股权激励的长期可持续性,非常重要。


调整机制需要兼顾几个目标:


  • 员工进入退出:员工不合格,不胜任,或者因为其他原因发生了变动,对前期的授出的股权,需要进行调整。这一点,相对比较容易理解。

  • 兑现方式变化:对于一些公司,当前以分红兑现为主,未来可能转变为股票退出资本兑现。然而,分红权的比例和人员范围,通常远大于股权。那么,一旦公司启动资本进程,必须收回一定份额的分红权,已实现公司治理结构的完整合规。回收机制的健全与否,对公司的资本转型至关重要。


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做了股权激励,业绩上涨300%,是真的吗?
枳子科技
2022-06-17 11:36
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最近,和一个跨境电商创业者交流:一年多前,他们做了一个不算成功的股权激励,让我们帮忙想想办法看能否补救。


在很多公司,股权激励是个纠结的问题。


要怎样做,才能最大限度地提高激励效果?保证激励成功呢?


在这篇文章里面,我们结合自身的案例经验和方法论,进行一些探讨沟通。


A公司是一家中等规模的跨境电商公司,业务体量大约2个亿左右。


一年多以前,这家跨境电商做了一部分股权激励,老板向核心的销售和运营人员,释放了15个点的股份,通过有限合伙平台持股。当时,公司的尚处于纯贸易的业务模式,是个典型的跨境卖家。


2021下半年开始,公司开始尝试自己做产品,招聘了一个产品研发的小团队(这也是跨境电商的典型发展路径)。通过数据分析和改良,推出了几款自有产品,新品大获成功。


于是,2021的年度考核中,产品经理提出,应该给予股权激励,并且额度应该和销售和运营团队做到基本公平。


问题出现了:


  • 比照前一批激励力度,本轮需要释放8%-12%的比例,这样一来,老板个人的股份稀释过多。


  • 如果压低比例,从贡献和功劳来看,确实不太合理,对产品团队不太公平。


  • 和运营销售团队沟通,拿回一部分股份?显然更加不可能。


这些个情况,其实是股权激励里面经常出现的问题,创始人的底层思考不够,导致激励节奏和调整机制安排不周全。



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什么样的股权激励,是成功的?


一些创业者认为,股权激励是向员工让利,一定能够带来正面效果。


然而,事实并非如此,股权激励是一把典型的“双刃剑”。


成功的激励,会给公司和团队带来一些积极的变化:


被激励员工的归属感和参与感提高,对公司和业务付诸于真正的热忱;


团队中,能够逐步成长出一批独当一面的中高层管理人才;


所有人都会对下一轮股权激励摩拳擦掌,翘首以待。


失败的激励,则是另一番场景:


股权分了,但好像又没分;


公司还是老样子,老板和团队也毫无变化;


谈到新一轮激励,大家兴趣都不大,满满的鸡肋感;


一些极端情况下,员工离职退出,要求老板高价回购,或者强行带走股权,甚至闹到劳动仲裁也不少见。


评估一个股权激励是否成功,需要落地后一年的时间。


那么,怎样才能在项目启动之初,就尽量保证股权激励的成功呢?


要解决这个问题,必须要先搞清楚:股权激励,成败的根源在哪里。



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成败的根源,在哪里?


(1)常见的错误:“激励”和“成果”的因果倒置


一个普遍的观点认为:


公司发展不好,股权就没有价值,股权激励自然失败。因此,股权激励成败,关键看公司发展。


这个说法,看起来有道理,但它是错误的。它颠倒了“激励”和“成果”的因果关系。


激励应该推动公司发展,如果无法推动,说明激励机制在设计上就存在问题。


(2)失败的根源:老板缺少深度思考


再深究一层,为什么股权激励在机制设计上,会出现问题?


我们认为,最大的问题出现在创业者/老板个人身上。


  • 大部分情况下,老板本人在财务激励和分配等领域,不具备专业能力和认知深度。老老板经常会错误的认为,股权激励是个标准化工具,“找个顾问公司,买一套方案落就好了”。


  • 而对于一些顾问公司而言,也更愿意包装出一些标准化的概念,比如“虚拟股”“岗位股”“事业合伙人”等。一方面,有利于市场推广和销售,另一方面,有利于降低落地实施的难度。


老板以“标准化方案”替代深度思考,导致激励方案脱离了公司土壤,无法精准匹配员工需求,难以锚定明确的激励目标。


这种战略惰怠,是股权激励失败的根本原因。


归根结底,股权激励需要深度思考,激励方案更需要量身定制。



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深度思考哪些问题?


我们认为,股权激励需要在两个层面进行足够深度的思考。


第一层问题关乎宏观安排,是底层逻辑和成败根本,咨询顾问可以引导思考框架,但老板本人必须找到明确的答案;


第二层问题聚焦中观安排,咨询顾问可以将“问答题”简化为“选择题/判断题”,与老板和员工广泛沟通后,形成最终答案。


第一层问题:利益、权力和共识


(1)各方的利益是什么?


公司的战略目标是什么?


是做一个长久的现金流生意?打造一个畅销品牌?在资本市场获得成功?


基于战略目标,老板应该和哪些人分享股权?


公司未来要激励哪些职能,导向是什么?


不同员工之间,利益分配的原则是什么?是按照历史贡献,还是按照对未来的承诺?


(2)各方权力如何分配?


利益和权力永远是伴生关系。


股权激励落地之后,团队职能、经营权限和战略决策权限,需要有同步的匹配。


大部分情况下,股权激励方案聚焦于表决权、控制权的分离和归集。老板和创业者,常常会忽略了对团队经营权限的调整。


职权与利益的匹配,建立“努力”与“回报”的因果联系。


(3)价值共识和平衡点在哪里?


大部分情况下,股权激励在员工和老板心中,都会存在一个微妙的心理错位。


老板认为:我非常慷慨的分享利益,今后你们更要死心塌地的跟着公司,好好干。


员工认为:老板又在画大饼,分红没几个,股权也不知道哪天才能变现,还要套牢我三年。


在没有股权激励之前,这种雇主-员工关系,存在于心照不宣的默契和距离感之中。


但是《股权激励协议》一旦出现,这层窗户纸就被瞬间捅破。


所以,与方案设计同等重要的,甚至更加重要的一点,是如何如何凝聚共识,建立对于公司过去的共同理解,以及对于未来的共同目标。


第二层问题:执行机制与技术安排


在对第一层问题深度思考的基础上,我们可以着手解决第二层问题。这些问题,与股权激励的执行机制、技术安排有关。


(1)公司战略目标和节奏的平衡

公司用于激励的股权比例,总是有限的;然而,公司本身在持续地向前发展的。


那么,股权激励的总盘子,应当匹配不同的发展阶段,分轮次实施。


尤其重要的是,每一轮激励,应锁定明确的激励目标;根据目标,定位激励对象;根据对象,制定针对性的考核和兑现标准。


实际案例中,最常见的问题是:老板拿出15%的股份,搭一个有限合伙平台,然后拍个脑袋把股权分割到不同员工。


(2)员工长短期利益的平衡


员工的长短期利益怎样平衡?未来主要通过分红兑现(经营成果),还是股票退出(资本成果)变现?


如果以分红为主要兑现手段,那么,利润核算至关重要。既要避免分红太少,导致失去激励效果;也要避免核算不准,导致大股东“吃亏”。


如果以股票退出为主要兑现手段,意味着公司在资本市场方面,应具备一定的想象力。


股权激励需要和股权融资的节奏进行一定的匹配,以保证股权激励能够保持长期的“鲜活感”,而非躺在抽屉里的一纸协议。


(3)信息透明和商业机密平衡?


员工成为股东后,哪些经营数据和财务数据,需要对员工公开,哪些信息仍然需要保密?


信息透明和知情权的缺失,会严重降低员工的的“ownership(拥有感)”,从而抵消激励效果。


信息透明和保密,需要建立明确的规则。


(4)股权价值和支付能力的平衡


对于股权的价值,老板和员工之间,通常会有很大的认知偏差。


老板倾向于认为,公司股权很值钱;而员工则会认为,不过尔尔。


那么,股权激励的时候,如何设定公司股权的公允价值?在价值客观公允的基础上,按照什么怎样的价格给员工(免费/收费)?


员工当前的薪酬结构是怎样的?能买得起相应的股份吗?


因此,在技术层面,需要对员工个人的经济状况和收入情况,进行客观的评估。


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  • 兑现方式变化:对于一些公司,当前以分红兑现为主,未来可能转变为股票退出资本兑现。然而,分红权的比例和人员范围,通常远大于股权。那么,一旦公司启动资本进程,必须收回一定份额的分红权,已实现公司治理结构的完整合规。回收机制的健全与否,对公司的资本转型至关重要。


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