全球化悖论：国内明星企业，到海外却十年不盈利？

在墨西哥，不管是在当地投资了4-5年、还是投资了十多年的中资公司，它们中的绝大多数到目前为止依旧无法稳定盈利。

不少人可能会感到诧异：我们中国企业在国内卷出来的极致成本控制能力，怎么到国外不仅没能降维打击，反而还连盈利都保证不了呢？

实际上，不仅是墨西哥，放眼全球范围看，能在海外实现稳定盈利的目前仍是少数（尤其是在海外建厂的制造业企业）。

原因也并不复杂，中国又便宜又好的产品，其实很大程度上是依赖于中国特殊环境的——中国的工业基础设施完备度、工业配套完备度、物流服务发达度、劳动力投入产出比在全球都是顶尖的水平。然而，在其他海外地区，上述要素的组合远远达不到中国目前的水平，因此工业生产的综合成本均会显著提升。比如在墨西哥，一些五金件的价格可以是国内的10-20倍，而且还经常缺货。再叠加更贵的能源、更贵的人工、更贵的物流等因素，墨西哥制造的综合成本至少比国内高30%以上。

虽然出海困难重重，但对于许多制造业企业而言，在目前以及近未来的全球格局下，出海已经是必须走的路。那么，为了保证更高的出海存活率，计划出海的中国制造业企业必须具备怎样的认知和准备？

结合苏州生产性服务业协会在调研、引导、服务中企出海业务上近20年的经验，本文将分析中企出海面临的核心挑战，并为计划出海的中国制造业企业提出切实的建议。

很多企业家在出海前，都怀有一种自信：

“我们公司在国内有很强的优势，只要将国内的打法复制到当地，妥妥地‘降维打击’。”

然而，这种“降维打击”的自信，往往不是源于自身实力的足够强大，而是源于对海外市场复杂性的不了解。

（1）隐性人工成本

虽然与国外企业做横向对比时，国内的成本和效率确实有明显优势，但在国外的环境里，由于很多条件和要素大不相同，我们很可能并不能降维打击别人。

比如，中国人强调艰苦奋斗，把赚钱看得重于生活，再加上“你不干有的是人干”的就业环境，所以特别能卷，最终实现成本低、效率高的生产优势。然而，奉行典型的拉丁文化的墨西哥人，则更重视及时行乐，强调工作和生活的平衡，对金钱的追求没有那么强。

于是，在中国工厂，工人们通常习惯了加班甚至等着加班；而在墨西哥，如果通知50个人加班，一般能来20个人就不错了。即使是在经济发展程度远不如我们的越南，工人们也普遍只接受8小时工作制，夜班的工资要比日班高30%，周末还得按两倍工资算加班费。

另外，世界上有很多地区还受到宗教的深度影响。比如，印尼人的宗教要求一天礼拜五次，这使得工业生产节拍的精准控制变得十分困难。如果说越南的熟练工人的工作效率是中国工人的七八成，那么印尼则是越南的四五成，也就是说，印尼工人的效率约等于中国工人的三分之一。

因此，这就如同只见星空不见脚下，默认不应该出现的情况在海外往往成为现实，自己关注的最终受益却成了理论上的数值。

（2）管理质量与效率

当确实发现人工成本优势的“降维打击”在海外行不通了，有些企业家又会想：我能不能靠扁平化的管理，来降低成本呢？

而这正好触及了中企出海的另一个核心挑战：粗放的管理模式恰恰无法应对出海的挑战。

有些企业家的管理模式，与小夫妻店的模式本质上并没有太大差异；另外有一些规模做得更大一些的企业家，虽然摆脱了最原始的“夫妻店”模式，但其管理模式依旧有着浓厚的“人治“色彩，管理主要靠个人权威，规则让路于“亲戚”关系，老板爱用权术制衡策略……

以人治为核心的管理模式，在早期能快速集结力量“打天下“，但在对外部环境越发复杂多变、管理越发需要精细化的今天，这一模式越发捉襟见肘。尤其在出海场景中，未知挑战、陌生的当地情况、沟通方式和做事方法的差异，都对决策层获取信息的效率、管理者的快速学习能力、管理层和执行层的执行能力提出了更高的挑战。

我接触过一个情况：在调研墨西哥当地的咨询公司后，得到普遍反馈是，它们不愿意接中国客户的单子。

其中一个原因就是中国企业的决策效率低——欧美韩日企业开两三个会基本上能解决的事情，中国企业开十个会还没谈到主题；即使开完会还要层层向领导汇报，决策效率非常低下。

（3）合规思维和习惯

在过去几十年里，一些企业靠灰色手段，打过擦边球，做过“两本账“，或者通过走关系，形成了其“核心竞争力”。时间久了，就认为这种手段是正常的。

因此，经营模式的不规范，正是中企出海的第三个核心挑战。不规范的企业，首先难以通过国外的准入审查；其次，即使用贿赂等方式拖延问题，三年五年后企业做大了，他们再来查，公司只会更狼狈。

要意识到，在文化、民族不同的海外社会，搞关系在短期内极具挑战，所以一开始必须以合规的方式去做。然而，很多尤其是中小企业的企业家的合规意识还不够强，由于不合规在海外碰壁的例子不计其数。

有个反常的例子：许多中国企业家经常抱怨墨西哥的合规文化较弱，官员贪污腐败，吃拿卡要。但我们仔细调研下来发现，墨西哥腐败程度比较高的传言其实另有隐情。

墨西哥和欧美同属一种法律体系，且是美国重要的贸易伙伴，其法制化程度其实比中国改革开放以来前十年的法制化程度要高。之所以关于墨西哥官员腐败的声音很多，真实原因是中国企业自身本就不太规范，而在被查出来时，又觉得“没有钱搞不定的事”，习惯性地用贿赂的方式解决问题，从而诱导了这种情况的发生。根据过往经验，如果按照合规的方式去运营的话，95%的情况下都不会遇到当地官员的勒索。

（1）好的调研才能少走弯路

在海外，我们是少数派，得去适应别人。在进行前期调研方面，外企的经验值得学习。

在当年决定进军中国市场之前，很多外企都对中国市场做了非常详细的考察，由第三方的咨询机构花费2-3年的时间，把中国的市场基本面、法律法规、税收政策、生产要素成本等情况摸清楚，并且会对未来发展中可能会出现的问题进行评估并综合考虑。

我接触过一家为外资企业提供中国市场潜力和风险评估的咨询公司，整个团队就三个人，其中一项任务是把中国所有的官方法律法规文件翻译成英文，然后向甲方解释。回看我们中国企业，有几个企业家对出海目的地具有多维度、哪怕是不成体系的了解的？

所以，相较于大量试错和不断弥补的损失，花些钱加入高质量产业协会或企业家组织，或者付费获取高质量的一手信息和渠道，学习别人的经验教训，规避一些弯路，其性价比其实是最高的。

（2）一把手参与度决定着出海的成败

有这样一个案例：一家企业在墨西哥，发出一份招标信息出去两三个星期都没有人回复。好不容易有厂家答复了，一讲价，消息又石沉大海了。

这其中的根本原因是，墨西哥的工业品供不应求，属于卖方市场，买家并没有讲价的空间。但不深度参与出海项目的中国企业家往往不会理解，会认为是海外团队没能力；而海外团队则认为自己已经很辛苦了，是老板根本不了解实际情况。一来一去，矛盾和不信任就开始迅速滋生。

许多中国企业出海，往往是派某个公司高管前往海外坐镇，企业家自己不到海外去，但重大的决策却都是企业家自己决策的。然而，海外情况和国内差异非常大，企业家自己不深度参与，极易使海外团队和中国总部之间形成巨大的沟通障碍。

通过复盘诸多案例，我们发现企业出海的失败，多数源于一把手的参与度不足。一把手的参与度不高，意味着他对出海的复杂度认知不充分，对海外市场实际情况的认知也不充分，那么公司针对出海所做的准备自然也就不充分。

（3）要提前培养和储备跨文化管理人才

中国企业普遍存在的一个选人用人的管理困境：我们企业的管理模式总体而言还是人治而不是法制。

对于外来的人，管理者普遍不够信任；对于新人，管理者会拿各种国内的项目来考验其能力和忠诚度，最后能通过测试的人往往是能适应国内玩法的人，而不是能适应国际环境的人。

所以，企业家需要主动拓展自己的跨文化能力，提高自己对出海目的地文化的理解深度，并深入参与出海团队的事务中，从而确保负责海外业务的下属经得起真实的考验，而不是用错位情境和低效的方式来对其进行考察。

（4）构建在当地的内生竞争力

近年来，关税让很多企业贸易颇受影响，很多企业出于规避贸易壁垒的需要，而选择出海。

这意味着，企业没有充分为出海做前期准备的动机，即使勉强在海外建成了分部，抗风险能力也比较弱，其生存空间严重受制于其绑定的下游厂商。

不以规避贸易壁垒为唯一动机，而是从战略上就以服务好当地市场为出发点，不只和少数几个客户形成强绑定的关系，且在产品上具有成本以外的其他优势——这样的出海，抗风险能力和可持续发展能力是最高的。

以海尔为例，其在越南收购了一家日本品牌的工厂，经过6年的时间的打磨，现在这个品牌已经做到了越南市场的前三，其冰箱、洗衣机、彩电已经可以跟三星、东芝、松下等一线大牌的产品一较高下了。这家企业现在已经可以算是纯粹的越南本土企业，而且这也不影响其产品卖到美国、欧洲等地区，反而因为其深度的本地化，在面对生产来源国的审查时还能更加从容。

（5）用数智化技术提高管理水平

对于要出海的企业而言，未来的全球化一定是基于数字智能化的新型全球化。随着数字智能化基础设施的升级，在未来，越来越多运营的末梢环节会纳入数据采集的范围，从而变得越来越透明。在无法靠走关系搞定问题的海外场景里，合规是唯一的路径——只有实现数据的统一，管理的规范，企业的出海才能安全长久地进行下去。

如果没有足够实力确保能与目标市场深度融合，或没有迫切的被动式出海压力， “一步到位”式地选择重资产模式在海外建厂，风险显然过高。相比之下，将品牌出海作为第一步，或许是更为明智的选择。

品牌出海，是指企业超越简单的产品出口，通过系统性的谋划，在海外市场建立具有差异化价值、情感连接和可持续竞争力的品牌形象。其核心是从“中国制造”的供应链输出，升级为“品牌价值”的输出，目的是在出海目的地乃至更广地域的客用户心中占据独特位置，获取品牌溢价和长期忠诚度。

品牌出海的难点，则在于如何精准把握当地文化、消费习惯，乃至思维习惯，从而有效地在陌生市场从零开始建立品牌认知，并且要与其他品牌形成差异化创新。

大体上，有四个关键步骤：

当品牌出海成效初显，并要进一步提升品牌本土化程度时，可以考虑在出海目的地设厂并组建扎根于当地的研发和营销团队，从而实现更高水平的产品本地化。

结语

中国用几十年时间走完了西方几百年工业文明的发展道路，但我们的管理能力并未同样迅速地提升。中企出海的重大挑战，往往不是技术或资金短缺，而是领导层对出海复杂度认知的不足，和根植于国内粗放发展模式形成的管理模式和惯性思维。

如果说给出海企业最重要的建议是什么？毫无疑问，就是一把手先走出去。只有真正理解海外市场，才能让企业扎根海外，进而实现盈利。