跨境电商常用的10个管理模型

过去的跨境电商行业，更多是谋小局，重运营，侧重于短周期运作，做计划都是看一年，甚至只看一个月。但是，时过境迁，逆水行舟，不进则退，“不谋全局者不足以谋一域”，譬如很多局（供应链、品牌等）需要提前部署。

当深谋远虑、稳扎稳打开始成为行业长期主义者的座右铭，那么行业将开启一个通过管理进阶推动业务增长的时代。

业务结果是衡量管理的唯一标准！无论是增量、利润、市场、运营还是人才的管理，都将以结果导向，来作用于企业的方方面面，赋能于企业的持续发展。

亚马逊“增长飞轮”

“增长树”模型

利润增长和业绩增长是企业的核心目标，人才能力和组织能力是根本。

企业能否保持长期增长，关键在于其关键成功要素是否符合正向循环的增长飞轮。它可以是卖家的系统能力、产品研发能力、供应链管理能力，但不应该是容易被超越和学习的运营技巧。

盈利模型

清晰企业的盈利模型，守住利润。22个企业盈利模型如下图所示：

如前所述，长期主义者应该深谋远虑、稳扎稳打，这也是企业持续增长、持续盈利的关键，也是盈利模型发挥作用的时间线。

卖家增长模型

以精品卖家和独立站卖家的增长模型为例：

1.精品卖家增长模型

精品卖家注重打造持续的产品竞争力，推动产品与供应链的密切配合。具体可分为四个阶段。

第一阶段是选品阶段。对供应链的要求是相对小型但配合度高，可以选择能够小批量多批次响应订单需求的工厂。卖家团队要能够快速地找到合适的供应商。

第二阶段是参与式研发阶段。可与单一品类有优势的工厂合作，这类工厂通常聚集在产业带，要求其具备一定的设计能力和研发能力，包括外观、硬件功能提升、软件的差异化等。卖家团队要增加产品经理的角色。

第三阶段是自主创新阶段。可选择擅长生产制造，能够实现新技术应用、新材料应用的供应商，同时做好不同供应商生态的体系化建设。卖家团队以研发人员为主，例如安克创新。

第四阶段是品牌护城河阶段。产品规划要超前，并根据真实用户评价和产品生命周期迭代产品，保持产品质量的稳定性。

2.独立站卖家增长模型

围绕更多的用户带来更多的数据和成交，这意味着更优的决策和更低的价格，从而带来更好的用户体验，更高的用户留存，以及持续在获客上的大胆投入。

而大量资本的持续进入，则意味着可以雇佣更多的工程师和机器学习专家来加强系统的建设，以做出更好的预测，从而实现更多的选择，更低的价格和更强的用户依赖性。

市场与运营模型

市场管理是一套系统的方法，用于对广泛的机会进行选择， 制定出一套以市场为中心的、能够带来最佳业务成果的战略与计划。

人才成长模型

激发团队的内生长，需要不断完成团队高认知水平同频的建设，通过不断学习、不断分享、不断迭代、不断历练，让团队的认知水平不断提升和超越过往，内生长速度也就越来越快！

敏捷组织模型

敏捷的组织具有高度灵活性和弹性,可适应新的竞争环境。这类组织有如下五个特点：

一是具备创业精神，能创建新的事业或开拓新的市场，能有效开拓/管理经销渠道。

二是具备创新能力，能开发新产品、服务、流程或经营模式。能制造更高品质的产品，能提供更优质的服务。

三是能比对手更迅捷地完成任务，如推出新产品,交货或客户服务等。成为本行业的技术领先者，并以较竞争对手更低的成本生产产品。

四是能平衡组织的自主性与综效性。能比对手学得更快，能每年不断提升生产力，能与各种组织结成联盟，能有效并购其他公司，能有效将非核心业务外包。

五是全球运营管理，以满足客户需求为组织和运营管理的重点，企业运作、企业文化与企业领导力皆具全球性运营管理能力。

“3＞5”人效模型

为什么美国大兵的单兵作战能力强？其背后有五角大楼的支持，可以提供一切资源；这些经过层层选拔和培养的特种兵，已经具备了单兵作战的核心素质。

最早由马云提出的“3个人干5个人的活，拿4个人的工资”，但很多企业在实施中却并未达到预期，为什么？

与美国大兵单兵作战能力强一样的道理，要想“345”原则能有效提升人效，需要有系统的支持、老板的决策机制、供应链的能力和营收的支持，搭建可复制和优化的效率增长体系，加上奋斗的价值观和高激励制度，才能打造一支狼性团队。

高情商沟通模型

高情商沟通模型致力于让每个沟通者能够在与他人互动中，建立理想型的沟通状态。

一是评估，让沟通者对沟通有更准确和全面的认知,包括察觉对话现状和倾听对话对象；

二是选择，根据现状选择对应的沟通态度和策略；

三是创建，通过采取恰当的行动,影响并改变沟通的现状，通过积极情绪和分享有价值的信息来正面影响。

人力资源进阶模型

选对的人做对的事。主管要根据能力和意愿调整用人策略，随着员工的能力和意愿逐渐提高，应减少详细指导，将重点转移到人文关怀。谁能掌握越多的人才，谁就能脱颖而出。

第一阶段HR主要解决招聘问题和行政问题。对企业的人才梯队建设和体系建设没有贡献，在这种情况下，当企业超过150人时，人效陷阱出现，人效下降，加人却加不了业绩。

第二阶段管理者开始思变，从外部引进专业的HRM、HRD，搭建专业的体系赋能管理者，包括招聘、绩效、激励、培训、文化建设等，基于体系的建设、管理者和人才的自我迭代、加大人才投入吸引大量跨界人才进入。

第三阶段处于组织红利阶段，公司的人才质量和人才密度超过公司的业务复杂度，人才能驱动业务的快速发展。