首期就在上海砸 150 亿，新拼姆什么来头？

3月25日，拼多多扔出了一枚比财报数字更重磅的炸弹。

在发布2025年第四季度及全年业绩的同时，它正式宣布组建“新拼姆”，开启品牌自营，继续重仓中国供应链。

这个名字听起来甚至有点像段子：由“新”、拼多多的“拼”和Temu的“姆”组合在一起，乍一听还有些喜感。

但这个动作，不容小觑。

“新拼姆”，并不是在原有平台业务上多开一个频道，或者多做一层流量分发。根据拼多多的设想，是要把拼多多和Temu两端已经跑通的供应链能力整合聚集到一起，直通上游：

从源头定制生产，到系统性自营，再到面向不同市场、不同品类去孵化自己的品牌。

说得直白一点，那个过去最擅长撮合交易、放大效率的电商平台，准备亲自下场，做自营品牌，自营生意。

时间拨回2025年12月19日，赵佳臻出任联席董事长兼联席CEO时，曾放出狠话：力争三年再造一个拼多多。

三个多月后，这句原本更像战略口号的话，终于落成了真金白银、组织架构和一间新公司。

消息称，“新拼姆”已经在上海成立专项公司，一期现金注资150亿元，未来三年计划总投入1000亿元。

但更让人震惊的，还是拼多多的动作之迅速。去年年底刚定下方向，今年2月就有注册资本分别为100亿元和50亿元的两家相关公司先行落地。

看来新拼姆在拼多多心中的位置，比预想中更重要。

利润砸进供应链

3月25日，财报发布后，拼多多迎来股价的短线跳水。

其实如果只看营收，拼多多这份财报不难看。

2025年，拼多多全年营收4318亿元，同比增长10%。单看第四季度，营收1239亿元，同比增长12%。

核心业务方面，在线营销服务及其他收入全年2178亿元，交易服务收入2141亿元。

也就是说，平台这门生意本身并没有出问题，基本盘还是很稳的。

但扎眼的地方，出在了利润表上。

2025年全年，拼多多归母净利润约994亿元，同比下滑12%。Non-GAAP净利润 1073 亿元，也下滑了12%。

放到第四季度来看，净利润245亿元，同比下降11%；调整后净利润262.95亿元，同比下降12%。

这样的利润表现，显然已经不止简单的“增收不增利”可以解释了。

当然，钱花到哪儿去了，拼多多也写了财报上：

全年营业成本1888亿元，同比增长23%，明显快于营收增速；总运营费用1484亿元，同比增长13%，销售和营销费用、研发费用都在持续上升。

这就足以说明，2025的拼多多并没有“利润为先”，而是主动把原本能留在利润表里的钱，大规模投向供应链、履约和平台生态。

说白了，这些投入最终都在给新拼姆这条线打底。

还有去年4月，拼多多推出“千亿扶持”惠商计划，三年内要投超过1000亿元的资金和流量。这些钱花在了减佣、流量倾斜、产业带扶持和补供应链短板上的动作，现在看来就是在为新拼姆提前铺路。

从这个角度看，财报里利润承压，反而更像一种信号：拼多多已经决定，先把钱投到供应链里，再等它慢慢长出新的业务形态。

对于这点，拼多多管理层在财报会议里，说得更明白了。

陈磊提到，过去一年公司一直围绕高质量发展推进；赵佳臻则把2026年定义为下一个十年的起点，并明确表示要以“All in”的状态继续加码供应链投资；负责财务的高管也直接提醒，这类投入是长期性的，而且一定会影响财务表现。

所以，无论是拼多多2025年财报，还是高管们的表态，都指向了一件事：

新拼姆已经成为拼多多未来几年最核心的战略。

不仅是下一个拼多多

不少人或许会有疑问：进入第一个10年的拼多多，正值巅峰，兵强马壮，在电商平台赛道中的位置，几乎无人可以撼动。

为什么不惜倾尽全力，也要造出“下一个拼多多”？

因为中国供应链的潜力，还没有被完全释放。

过去这些年，拼多多最擅长的事，是把分散的工厂、商家和消费者用流量和价格重新组织起来；Temu则证明了另一件事：中国供应链一旦被更高效地调动起来，确实能在全球市场打出一片天。

过去三年，Temu 业务已经扩展到90多个国家和地区，这件事至少给了拼多多两个判断：第一，中国制造的供给深度还远没有挖完；第二，现在关税、监管、竞争越来越狠，挑战只会越来越大。

这也是“新拼姆”和早年拼多多最不一样的地方。

“新拼姆”想做的，是把平台原本停留在交易撮合这一层的能力，继续往供应链上游延伸：

一端连接国内产业带、工厂和商家，另一端连接海外市场、跨境履约和本地销售，而拼多多自己补上过去很少亲自介入的一环，品牌、标准和产品定义。

从3月25日披露的信息来看，拼多多对这条路径已经想得很清楚：那1000亿元，将用于覆盖国内产业带，推出定制化制造方案，系统性开展自营，并孵化面向不同市场、不同品类的品牌，同时配套仓储物流、知识产权、法律支持等一整套出海服务。

为什么选在2026这时间节点？

最大的原因，当然是2025年“千亿扶持”已经培育出一批“新质供给”和品牌化商家，比如邵东书包从代工变爆款，现在只是把平台模式升级成自营+孵化，风险可控、路径清晰，并且实际成熟了。

另一方面，来自外部的压力，也推动了拼多多走得更快。当前全球贸易环境趋严，2026年被定为“国内供应链转型升级的关键窗口期”，政策、市场、产业都在变，拼多多必须抓住，否则错过就晚了。

所以，新拼姆的落地，本质上是拼多多在提前卡位下一阶段的关键增长。

在这里，还有一个意味深长的小细节：

从公开信息看，“新拼姆”两家专项公司分别落在长宁和浦东，皆位于上海，经营范围覆盖货物进出口、供应链管理、普通仓储、国际货运代理、采购代理等多个环节。

拼多多作为一家遍布全国的大企业，为什么偏偏选择上海作为新拼姆的大本营？

这其实是拼多多对新拼姆“全球化定位”的重要体现。

对一个既要连接国内产业带，又要服务全球市场，同时还要处理履约、贸易、法务和品牌出海的项目来说，上海本来就是更合适的落点。

制造端未必集中在上海，但在跨境贸易、物流体系、金融结算、专业服务和国际化人才这些事情上，上海的配套能力确实更完整。

这也从侧面反映出，拼多多从一开始就没把“新拼姆”当成一个单纯的国内电商项目。

对拼多多来说，这是从流量分发和交易撮合，进一步走向品牌组织和供应链整合；对Temu来说，这是给原本更偏通路型的跨境模式，补上品牌和产品能力。

对整个拼多多体系来说，这也是它第一次把产业带升级、平台生态治理和全球化业务更明确地放到同一套框架里。

所以，虽然说新拼姆是“下一个拼多多”，但显然，拼多多对它的期望，远不是“拼多多的复刻”。

有挑战，更是机遇

当然，新拼姆也不是拼多多光靠砸钱就一定能做成的。

首期150亿、三年1000亿，这些钱对拼多多来说都不算什么。真正的挑战，是它要从一门已轻车熟路的平台生意，走进一门更复杂的生意模式里。

做平台，拼多多擅长的是流量、效率和交易；但做自营品牌、定制制造和供应链组织，考验的是选品、品控、履约、品牌，以及更复杂的全球合规能力。

尤其在管理层已经明确提示利润率波动会成为常态、行业竞争还会继续加剧的情况下，新拼姆注定不是一条轻松的路。

但反过来看，这也是它最大的机会。

新拼姆的出现，是拼多多拿过去十年积累下来的供应链能力、平台效率和全球通路，去换下一阶段更难复制的东西：品牌壁垒、更高质量的增长，以及一个不再只靠性价比驱动的未来。

对拼多多来说，这是战略升级；对中国工厂来说，这是从代工、白牌走向更高标准制造和品牌化输出的机会；对用户来说，则意味着未来可能买到更多不只是便宜、而且更稳定、更有品质感的商品。

目前，拼多多已经推出了“多多好特产”、“新质供给“等自营色彩鲜明的专项和标签，尽管还处于小试牛刀的阶段，但已经收获了非常亮眼的成绩。

比如“多多好特产”，在 2025年上半年推动了平台农产品销量同比增长47%，其中时令水果销量同比增长51%，海鲜水产同比增长48%，足以说明高质量供给的市场广阔。