圆桌会议— — 【关于跨境电商团队管理&物流渠道那些事儿】

[温馨提示：本文为现场速记稿，发言未经嘉宾本人审核。文中涉及人名、地名、专业术语等不确定性名词均以（音）标注，请您注意校正。为您带来的不便，敬请谅解！]

圆桌会议

主持人：马    帮CEO— — 张  洁

嘉    宾：四衡商务CEO— — 徐  率

               竹亭贸易CEO— — 胥家良

               栩桥贸易CEO— — 林彦涛

               古道贸易CEO— — 李  列

               司    顺CEO— — 焦如宝

徐率：我是四衡网络的总经理，今天很高兴来到这里跟大家分享关于物流方面，团队建设方面以及海外创业供应链方面的信息，谢谢大家。

焦如宝：我是上海司顺的创始人，在跨境电商大概做了有五年以上的时间，今天非常高兴跟大家一起沟通一下，关于物流和团队建设的事情，谢谢大家。

李列：今天很高兴跟大家分享跨境的心得，谢谢。

胥家良：我是竹亭CEO，我们是国内直刷为主的，非常高兴跟大家做沟通。

林彦涛：我是栩桥贸易CEO的，主要是做海外这块的，做了十年了，很高兴跟大家进行分享。

张洁：那你们提前做了哪些准备，希望了解一下这种情况，先问一下胥总你们做了哪些事情？

胥家良：我们主要是IT端的开发，因为做了很多API的对接，产品的对接，我希望通过更加优化我们的供应链和供应商，建立更加深入的关系，包括让供应商前期备我们的货，货进我们的仓库，进行结算，后期结算的退还率等等，跟供应商7月份谈这些事情。

张洁：怎么谈呢？

胥家良：我们分了一些类，主要是以拿货量来，然后会给他们一些指标，然后不断拿供应商对接，然后我们有一个供应链的部门，然后进行对比，当天的到达率、完成率，我们会实时反馈数据，反馈到供应商这边

张洁：十几万单的卖家这么细致了，那李总这边有没有其他的看法，因为我们待会儿也有一些问题，你们在这种团队管理结合这种旺季准备是怎么做的呢？

李列：我们都是各自准备，但是做久了之后会发现有很多问题，去年开始跟胥总学了很多东西，在总部做了一个供应链的部门，然后去完善一些供应链的设计，其实跟胥总也差不多，就是供应商各个去谈，然后积极去优化，在前端还是一个选品方面的事情，就是把东西拆的更细一点。

张洁：前端销售和供应链这端，万一有一些没衔接上，销售那端会不会有矛盾，这个矛盾怎么解决？因为阿米巴更多的是销售端。

李列：我们比较彻底。

张洁：他会有矛盾吗？

李列：他不会。

张洁：后端供应商没跟上前端阿米巴会有。

李列：没有部门的时候，自己也运作，后端等于引进一个新的大的阿米巴提供服务，你们愿意用就用不愿意就不用，基本上他们还是用的我们强调自由选择，这样市场效率会高一点。

张洁：我希望在后面也是挖出更多的细节来，在座的好几位也是海外仓方面的大佬，海外仓管理有没有什么经验。

林彦涛：我们在这个方面应该是两块，一个是工程背后，我们一般会主动让工厂备货，我们从每一年的计划有一个年计划给工厂，工厂先要做准备，另外是库存量，是让工厂提前知道，工厂可以实时知道我们的库存有多少，然后完成背后的东西，而且还有一个就是说它背后的完成率，也就是说我们对客户有一个供应商考核，如果说供应商占用每一张订单按周期完成，在年度那里我们会还给它，就是供应商主动完成背后的流程。另外就是说从很多数据来看，很多数据有变化，所以这块我们会有一些人工的方法处理，两点特别注意，淡旺季，就是要知道怎么去备货，另外就是销售竞争的一个优势的对比，就是某一个单品利润率遭受到竞争的时候，我们也会看采购值，采购值会下降，这样的话你可以预先判断，这些产品如果是我原来订100件，如果说他的利润率会升高会有一笔预算，在海外仓这块，如果说没有办法去计划，半年的订单或一年订单的话，在积压的话会造成很大的枯货。半年的订单你要去想，因为中国到德国到英国要100多天，要三个月左右，所以半年计划里面会有。

张洁：做了很多的海外仓的产品，现在做直邮，你觉得海外仓和直邮怎么结合。

林彦涛：直邮不敢说，直邮这块也在学习。

张洁：待会儿你听听其他的直邮。

林彦涛：所以要多挖掘。

张洁：徐总这边也是海外仓的卖家，他是海外仓跟直邮结合，你这边的海外仓怎么做的？

徐率：海外仓大家知道这是一个，我主要说一点，我觉得海外仓关键就是资金的管理，直邮和海外仓最大的区别就是资金方面，就是一个是现金流汇，海外仓现金流，特别是过年那段时间，资金压的非常多，所以做一个非常完善的计划，过年旺季增长，资金赶不上销售的增长，所以这块做提前的准备，对于我们来说，从两个方面，第一个是自求资金，就是10月份、9月份开始做一些对银行或者是机构做一些资金的筹划，不管是贷款也好还是其他方面的投入，都要做事先的准备。做一个非常精细的资金预算，第二个是供应链方面入手，因为对于供应链，供应商这边要谈一个账期，而且对于订单采购，他们自己背后和送货方面要做一个筹划，所以说在资金的一个运筹方面，我觉得是海外仓一个重中之重，否则就谈不上什么增长。

张洁：又是海外仓又是超大件，优势和痛点可以讲讲吗？

焦如宝：海外仓刚才徐总这边也讲，最大的问题是资金问题，资金归到底是库存管理的问题，在座的有一些反品性卖家像胥家良总一样，进行分类，我要从利润率和销售额两个端，还有主打优势，想发展什么品类几个维度分一下，如果你是新品卖家，我觉得是好好做利润，因为海外上整个物流成本是很多公司的坎，你跨不过去的话，可能很难过去，所以说尽量从产品上开始，新品性卖家，资金有限的情况下，从产品着手，新产品可能比别人更有优势，供应端可能更加稳定，不会造成缺货，这是新品卖家。

刚才张洁说我们是最大的商家，这里面的痛点有很多，退款其实很难解决这个问题，非常难解决。这个话会后大家可以进行分享，如果需要的话，还有一些优势，其实钱赚的多，我们现在这行还是供应链的时代，如果说优势的话，你的量是很大的优势。可能你的资金会用在一种模式上，海外仓的模式上，你的量会越来越大，当你有10个仓库的时候，你的资本成本有很大的下降，但是你缺量，这个我真的没有什么好的讲，就是量。

张洁：分享点干货，在整个海外仓供应商的选择上面有没有什么干货的分享，从海外仓的运营公司，类似这样的，或者是海外物流。

焦如宝：这个问题，就是供应商管理的问题，有几个维度大家都知道，只是有些人没有用心去做，你的价格你的质量，你的新品的推荐度类似于这样的，其实传统的行业有很多，很多这样的人才，非常多。传统的零售行业有一批这样的人才，我建议大家去思索一下，存储零售行业的人才，很多很多。

张洁：海外的物流的选择？

焦如宝：肯定是质优、价廉。

张洁：有没有广告打的？

焦如宝：我们公司暂时不做。

张洁：还有就是其他的一些，就是团队建设方面的一些问题，我知道阿宝这边的团队，因为海外仓是精细化的运营，团队建设有什么分享的？

焦如宝：我觉得最好是精品，海外仓适合工厂型的商家，最好做精品。大家也知道，说白了几点，SAU就是页面、设计、价格这些关键词这些东西，涵在SAU的上面，另外就是产品端，产品端要做好，这个其实很广，我觉得如果大家有需要的话也可以分享，SAU类似于旅游的方面，其实外面培训有很多的课程，大家不妨去听一听。

张洁：那徐总这边呢？我知道你的团队也很大，然后也做海外仓也做直邮，这个团队建设怎么配合、怎么管理的，有没有干货分享？

徐率：我对团队的建设就是，现在团队越来越年轻化，从我们开始做的时候，90后是比较，有一部分90后，慢慢现在过度到00后，所以这方面的管理，有一些心得，就是说能够去。从90后、95后，00后当然比较少，95后他们的心态以及对于职业的认可度，他们换职位的可能性会比80后或者是以前我们70后，他的频率或者是频度更快一些，可能一两年他们觉得我需要换一个岗位，或者觉得这个工作不怎么样，我们现在团队主要的绩效管理方式也好，内部的制度也好，偏向于一些。就是几种方式，我们内部来说是及时性，甚至到天的及时的反馈，然后可视化，能够让他们自己拿到绩效的奖金和制度，能够非常可视化，能够让他们知道我这个东西什么时候能够快速得到，以及预期会得到怎么样子，还有就是游戏化，我们有积分制度跟打游戏一样，其实这个东西很简单，他们通过激励制度，然后让他们做出结果之后，得到很快很及时的分数上面的体验，还有很多的勋章也好，就是各种方式激励他们，就是95后的员工我们会有让他们有成就感，我们应该也是10年开始，大家做团队的建设，以价值观或者是什么方式为主，现在95后，更现实看到现状，当然对未来的职业规划和成长也需要给他们给出一些指导意见，或者让他们知道我的成长路径是什么。现阶段和现实的东西，必须让他们得到满足才能够有一些归属感，这是我的经验。

张洁：我们发现徐总这边非常时髦了，提出来的游戏化管理，反馈闭环都做到位了，这个值得大家学习一下。因为现在90后，包括大家要面对00要出现了，这些人跟我们70后、80后那代人完全不一样，他们是社会安全感非常强的，工资低一点他都敢离职的，我们70后、80后是不敢的，所以对他们的管理，他们想得到什么，想得到钱还是满足感，这些要深入考虑，否则在人才管理或者发挥更大价值里面会踩到坑，在我们里面胥家良是我们人里面最多的700多个人，那么多人的情况他是怎么管理的，我们听一下。

胥家良：从今年开始有很多改革，首先是我们今年开始深化了一下，把所有我们的部门单独核算了，我们引进了超级合伙人的概念，就是仓库也好，IT的也好，供应链的也好，就是大家是把他们培养成一个个小老板，然后自己投点钱，他们自己的股份和我们总公司进行结算。第二个在这个过程中我们实现了透明化的管理，透明到整个公司整个的财务状况，各个分公司的财务状况，我们全部透明，透明的好处就是我们的销售的老大，可能更加有干劲，在这个过程中，我们也是小组制，就是整个的竞争也是从组员到组长，然后主管到经理，一层层晋升，当中可能是人才复制，达到什么样人才复制的过程变成主管、变成组长、变成经理，这是管理这些人很重要的基础点。这些基本上做完了以后，今年希望大家未来自己的目标，而不是公司给你多少目标，就讲这些。

张洁：就是已经让基层员工有主人翁的精神，大家有没有考虑过这个问题，老板到底要不要绩效考核？最后的结论是老板不需要绩效考核，因为这家公司是自己的，这家公司任何的坑和失败都得自己去做，因为老板有原生的动力去做，而员工是为了拿到工资，所以要有绩效考核，那怎么让员工有老板的心态，胥家良说很多道理，让他成为老板就会有动力做这件事情。刚才提到李总这边在实行一个制度，我们都有阿米巴的形式会彻底，他的管理上面是怎么结合的？

李列：跟你们讲的其实理念是一样的，做了几年发现自己好像很努力，然后也没有发工资，自己也从来不闹事，自己辛辛苦苦贴了很多钱，踩了很多坑，感觉是很好的员工，最好的员工不是员工，我们应该算是平台的客户，发现好像最好的员工反而是客户，所以我们做了员工客户化的事情，我们把每一个员工当成一个客户，就是把它建成小的阿米巴，成为合伙人，它没有能力成为独立创业者拿钱，但是有这个心，尤其是现在的90后、00后一言不合搞抖音，所以你要把公司拆成小小的模块，你跟他讲这些模块跟游戏一样，你选，你把每个模块每一天单独核算发到全公司，他就是游戏的合作人，通过这种模式。领导我们觉得没有必要考核，员工关系没有必要存在，薪酬没有必要存在，你看老板成长没有人给你搞培训，你怎么做起来的，所以这个我们做了一些事情。

张洁：李总的观点很好，把员工客户化，在我们公司也是一样的，我们公司价值观有两点非常重要，就是全公司为了提高效率而做事，另外就是维护好你的客户，在所有人关系里面找到自己的客户，做跨境电商很多人认为我们的订单那头的人，就是我们的客户，其实并不然，其实那是次要的客户，真正的客户是谁？真正的客户是平台，平台去维护好他们的客户关系，老板的客户是谁？其实就是李列说的，老板的客户是员工，员工的客户是谁，员工的客户可能是同级别或者是各个部门，所以每个人都必须瞄准自己的客户是谁？老板的客户就是维护好员工关系，员工就是客户，他们帮你做事，李列的观点我非常认同。大家也发现这两年新兴平台非常到排队到中国招商，我是做ERP的，有家公司做ERP，大量的平台到我们公司拜访，我们现在已经对接了几十个平台，现在新兴平台每个都做累，选择不知道怎么选择，该怎么选这件事情很难，胥家良这边公司规模比较大，平台选择这块有什么看法。

胥家良：我们踩了很多坑，我们以前是不管，平台就做，可能一个人干了10个平台，我们在公司里面都有。分享几个点，其实一开始很多新兴平台，我不知道他的量是多少，做完之后介绍一下每个平台都说自己的前景十分远大，流量多的不得了，进去就捡钱，我们也跟着捡钱，效果不是很好。我们先把自己的产品选择一些我们自己流转性比较好的产品，选择一下，然后选择一个适中的利润率进入到这个平台，先看这个平台大概情况怎么样。当然贴合平台自己的规则，大概会做的时间，大概考核期是分三个月，第一个是流量能不能进来，第二个流量转化可以不可以，第三就是能不能赚到钱，因为我们把这个放上去、合理定价，我们算了花不了太多的时间，一个人干10个平台是可行的，然后看看整个销售额能不能增长上来，如果单平台单天做到1千我们会好好对待，划分出来，专门派人做这个领域。一个人可能几十块钱，上百元。所有的人兼职运营。

张洁：你要选择性看那些机会，然后最低成本控制想办法控制运营。我们要是瞄准机会，还是要控制好成本，观察这个牌好不好，这个利润率怎么样订单量怎么样，根据这些投入运营。我跟他聊过，某个平台早期的时候，觉得每个平台来说都是有机会的，一来谈这么有诚意，安排10个人，投到这个平台上面去，最终的结果是什么？最终的结果有可能10个人的成本收不回来，所以大家要控制好，不是不做而是观察好哪些是投入资源去做的，控制好运营成本去做。还有一个是大家比较关注的，品牌化的运营，我想在座的几位里面，对品牌不太，好像阿宝在做品牌，有吗？对品牌上面的观点。

焦如宝：其实我们公司还是精品型的商家，亚马逊的流量其实很大，你想承担这个，有很大的风口，所以我们还是想精品型专家，我强调了，你一定在你的产品端或者运营端两端同时发力，单一发力肯定不行，同时兼顾供应链的优势，这样才能做得很好。其实精品型运营方式，更加适合工厂，我就讲这些。

张洁：还有品牌其实，我们几位不太懂，基本上都是以铺货为主，有没有做品牌。

林彦涛：品牌我们有做过一些，但是没有做得，当初其实我们有在每一个分类，每一个分类里面做得稍微比较好的项目都有品牌，当时我们做网站最多大概10个而且是有品牌的，但是因为品牌这个东西，就是说我感觉大家都在谈品牌的时候，关键是客户认同不认同你这个品牌是很重要的，因为有的时候一个品牌不是一两年就能做得很好的，你有可能付出十年、20年的时间，做品牌是非常有价值的。当你有一天你可能想卖掉公司，想离开公司的时候，可能别人不会记得你，但是很多人记住你的品牌，而且你对接的时候，你的品牌会让你增值不少，所以我觉得品牌是大家可以深耕的东西。我们自己的品牌，我现在看到一个效果，就是在很多的搜索引擎上面，有时候会看到很多，说这个品牌不错，里面就有我们的一些品牌。然后我们会看到其实我们的投入，最主要还是在网络这方面，我觉得如果做品牌一定要做本地化品牌，本地化品牌一定要走过去。我们做过实验，有品牌的产品和没品牌的产品，同时放在产品上面，我们发现我们的价格是一样的，我们有品牌的产品比没品牌的产品卖的更好，如果在平台上面有品牌认知度可能做的东西更多，而不是同质化的竞争，你可能在设计上面、服务上面，我觉得要做很多，特别是本地化服务。因为在欧美国家方面，很多客户是非常认证你的品牌，现在我们基本在做的设计也是品牌化方面发展，因为我觉得只有品牌才会让你慢慢沉淀，我觉得这个大家需要去深耕的，因为很多产品做到后面不断去淘汰，但是有些产品你会发现，你淘汰之后别人做得很大，所以你为什么会被淘汰，其实这里面就因为你没有品牌。

张洁：其实这个主次关系搞清楚，品牌不要认为注册品牌就是品牌，注册品牌去买，注册了美国品牌、欧洲品牌就是品牌，它不是一个品牌，它是一个标志，没有用互认证的情况下，压根不是品牌，品牌只是第二目标。你想我现在反映是什么，我现在想到麦当劳，直接性，它是先有产品再有品牌，只是更好的进入到你的大脑里面，所以在座的各位不要为了品牌而做品牌，一定要先做好产品，顺水推舟推你的品牌，花几年时间，或者花更长的时间，得到用户认知才能得到一个品牌。往往看到的品牌，那个品牌成了，还有很多品牌，他是什么？他是幸存者，因为那些品牌出现了，你看到的品牌那个品牌是条出路，这是我们对品牌上面的一些认知，然后还有大家比较关注的问题，现在这个行业大家看到侵权违规罚款，胥家良这边对风险怎么把握的。

胥家良：我觉得干货总结是两点，第一个是标题，不管是个人网站上还是在平台上，里面每一个单词是什么意思很重要，不准有品牌词这是很重要的，还有一个自欺欺人的事，就是一个适配性，比如我说一个有没有想过，这种坑不知道大家有没有踩过，就是我们把支架，放一个品牌里面也是一个支架，后来发现不行，最后总结是里面的名词，所有的名词是什么意思？像美国那种关键词本身是一个形容词，魔术铁，但这个是一个牌子，每个单词有没有什么含义很重要。第二个是LOGO，每一个产品当中的LOGO，供货商拿出来他认为好卖的牌子，这个有可能，这两点很重要，第一点是标题，第二点是LOGO，目前为止他们只告商标侵权，不会告设计侵权。

张洁：怎么操作运营层面，怎么避免风险，李总这边有没有分享的，因为你们是分模块处理？怎么落地他们避免踩的坑。

李列：我们不管，我们只做规则，你要是侵权所有的子公司一起承担，你只要把规则做好，他是老板，他更加清楚是什么问题。很多细节的东西不是搞得很明白，搞不明白另外一条路走到黑，就把这个做得非常的，无论是开发还是销售，你就鼓励鼓励一下就好了，不要怕。

张洁：其实跨境电商都是红利过来的，流量红利必然是会有侵权什么的，海外很多律所都在搞我们，是什么原因呢？是我们踩草根了，是我们这块没有把握住，只是认为按流量红利是永久存在，其实并不然，GBC是美国其他行业混不过去，才混的，一混我们的行业是宝地。大家想想生物净化里面必然会出现食腐动物，就像秃鹫一样，美国的律所是什么？GBC是新兴行业，在美国华尔街律师事务所很多，他盯的企业有任何问题，那我们的唯一问题是怎么提高公司内部运营，去提高避免这种问题的出现而不是逆水行舟，你必须提高公司运营，怎么避免这些事情，怎么让秃鹫不要吃到我，我身上没有味道就不会吃到我了，这是我们对GBC方向的理解。最后两个问题，对新卖家，我们各位有没有对新卖家有一些自己的看法，希望大家可以避免的，一个或两个都可以。

徐率：新卖家我觉得，因为现在平台比较多，平台怎么样有这么多平台怎么踩进去，我是觉得因为作为新卖家，肯定找一个比较简单和切入的平台去做，还有一块是对资金方面控制的话，直接做海外仓，因为这个门槛比较高。因为现在都觉得产品的竞争利润高，如果直接做海外仓坑比较大，因为它需要供应链和物流的支持，整体的库存的控制，缺货率的控制，滞销的控制，这块门槛比较多，要有非常有经验的团队去操作，新卖家我提供的建议还是从一些简单的平台，比如说eBay，你知道怎么操作以后，其他平台是没有很大问题的。

焦如宝：对于新卖家来说的话，你现在不应该走我们走过的路，应该弯道超车，比如说特别大的商家，尤其是物流供应链优势很大，采购供应链也有很多的供应商知道它，在供应链这块是无法比拼的，我建议大家还是从一个很小的点切入，哪怕是具体的产品，竞争未必那么激烈，这时候切入竞争会大一些。第二，如果你选了一个竞争非常激烈的产品的话，那我建议你去做那种稍微新兴一点的市场，比如说印度，他可能就是十年之后，或者是二十年之后的美国，那要把那个坑位占住，这样就可以释放它。对于新卖家一定到从单点开始做，也许一个但点可以把你的量提高了。

李列：观点其实跟几位比较相似，举个例子，比如说可口可乐就是老卖家，当时百事可乐看到可口可乐，可口可乐最大的优势就是经典的老牌，百事可乐说你是老牌，所以他的旗号是新一代的选择，他当时选择的都是新生代的年轻人，另外一个方管可乐你的老的新的都打完了，你们不可放弃的优势就是甜，我干脆不用甜，百事可乐、可口可乐也好，找到不可放弃的优势切入进去。

胥家良：我觉得先找产品，产品很重要，先定位完产品，然后定位完这个产品所适应的平台和市场，然后再去找我们的发力点。如果你是一个手机厂商，但是你发现你不是一个智能手机厂商，如果你只是在做一个老人机，大家一定不会在亚马逊卖，我可能切入低端市场，我认为是东南亚和非洲的市场，如果说卖女装，你的成本在5块钱以下，亚马逊肯定不行，因为你上去肯定会被搞死，如果是5块钱以上的市场，还是接受低端客户的市场，然后有了产品，切准你认为可行的市场和平台，通过这个方面去做，成功的概率会高一些。

林彦涛：我认为，如果在新卖家来说，我认为是深耕产品线，我觉得你们把一个产品做好，做深，这才是真正的优势，你的供应链有价格体系有竞争优势有了，在这样的平台都可以生存很好。平台的销售其实大致差不多，没有太大的分别，只要你肯学习就可以，所以我觉得新的卖家来说，深耕你的产品线是很重要的。另外一点，弯道超车这里面涉及到商业模式的问题，你认为以后要走的模式是什么样的模式，因为这里要现计划好，避免人才流失和人才培养这方面，一个公司的壮大离不开人才，人才培养方面要下苦功，把人留在你身边帮到你，这是我觉得新卖家做的两点，一个是产品一个人。

张洁：其实没有新卖家和老卖家之分，整个创业过程中，都需要关注，如履薄冰，昨天我参加一个创业的沙盘推移，做一个小游戏一样的，在过程中，我那个组我插不上嘴，有一个人很牛，他说他是做金融干嘛的，他把我们那个团队两年之内做灭了，他有迅速的挖人高成本挖人，因为他是靠拍卖过来的，现金流是几百万的现金流，挖一个人30万、40万，然后杠杆借钱，各种各样的大动作，最终的结果是什么？他说主办方说我们已经搞了七、八场了，你们这个场是唯一在两年之内把公司做倒闭的，各位想一下，如果你跟父母亲朋友凑点钱过来，然后砸了几百万进来去做这件事情，其实这些并不一定多，看你怎么做的，这件事情怎么做真的是如履薄冰的做，不管哪个状态下，我们经常开会，虽然做的很大，现金流很好，但是都是在非常关注每一个细节，怎么控制每一个人的成本做这件事情，不管新卖家还是老卖家，一定要控制好自己的成本，我们现在观察一些市场，人才市场最近炒的很贵，我建议大家不要哄抬价钱，没有必要的。还有一个问题，我们都踩过很多的坑，这些坑有可能在那个年代是一个大坑，现在无所谓了，就是公司有可能明天倒闭，公司明天全跑了，有没有这样的经历。

林彦涛：我们还比较好，最大的是来自于创业期，我们当时所有的员工都是我在自己跑去大学招的，还是免费招的是在大学论坛里面，在论坛发了一个贴，招了5、6个人，很便宜很好，我就觉得非常不错。但是做了一年之后，半年之后，我们其中一个他是香港的，他做了一个决定我们那边的管理跟美国的管理，都需要监控好一点，我们知道他有没有做事情，他们做出一个决定是说，在我们的办公室上面，都放摄像头，他们坐在里面就可以知道他有没有偷懒，我是极力否则这个模式，我说你在中国走不通，要跟员工打成一片，他说不是的，我们只是做一个很简单的流程，但是因为他这个决定，导致我所有的员工集体失职了。

胥家良：我们做平台很早，当时平台就是eBay，其实他的安全性很差，动不动帐号被冻结了，当时经历过有一定员工数额，但是没有帐号资源。现在的话，总结一下就是多渠道的，多帐号，多小组这样的去解决，避免这样的风险。

张洁：之前听过他的故事，公司没几个人，一共4个人，第二天发现一个人都没有了，现在我们觉得4个人没有什么，那个年代每天产生订单，如果创建第一天四个人全没了，那个没有事，但是在运营的过程中全公司没有人了，你想象一下会怎么样，然后会焦虑，然后自己回邮件，自己做把产品恢复过来了。

李列：现在大家觉得很重要，我们越做销量越差，后来发现方向没有错，做法没有错，但是人不对，老的一批人类似于小白兔很忠诚，做了很多年成大白兔，你说懂也懂忠诚也忠诚，他不适合在新一代经营的，所以把这一些大白兔替换掉了，那是痛苦的。换完之后条件好了，在新一代的环境下活下来，都是在座各位的这种禽兽，所以要狠心把家禽换掉换成禽兽是很痛苦的。

焦如宝：我觉得我们公司在，应该是6年左右的时间，那个时候工人还不多，大概几十个人，那时候有一次，我们公司财务核算比较早，这可能跟公司的经营有关系。然后我们发现，营业额到月末是亏的短期之内很难扭转，当你的资产每天减少的时候，你的感觉会非常心痛。因为你在亏欠做，因为我们海外仓要资金，所以你的资金越来越是负的，利润也是负的，你的规模就慢慢缩小，这个很痛。所以说新的商家建议，第一个做事不要太极端，稍微稳一点，你可能相对来说极端，但是不能过于极端，第二个成本核算要清楚，不要你觉得挣钱，其实你并没有挣钱，第三个成本控制好。

徐率：自然时刻还是早期的，因为我们做海外仓比较早，最早也是人比较说少数的时候，那时候一个月几十万不到这样的，那个时候我们空运为主，发到海外仓以后发现丢失了，快递找不到海关也杳无音讯，这批货价值也非常高七八十万的货，这个导致我们公司一年少赚100多万，所以非常痛苦。总结的话就是要分担分险，就是你明明知道这批货七八十万代表一年的利润，你一下给送过去了，还是要分担分险，这是涉及的一个点，我们运用中的所有的操作都有分担分险的模型在里面，你不能把牌一次打光这样会导致很大的风险。

张洁：坐在这里，鼓励大家是我们的本分，希望大家倒闭是我们的向往。其实我也经历过差点倒闭的时刻，在2008年的时候，那时候有8、9个员工，那时候因为小，侵权所有的帐号全部死光，当时我面临这样的自然时刻，迅速做出决策，小公司养8个人很贵，每个月几万元，还有很多运营成本，但是我当时做了一个决定，我说一个人不裁，然后我自己花了两天的时间研究独立站怎么做，花了一个礼拜的时间把我们历史的销售的顾客的邮箱导出来，那时候EDM不懂，鼠标精灵这种东西做群发，大家十几万份邮件全部发过去，但是没想到，迅速的订单还超越了做平台的时刻，因为之前没有想过老用户再次利用，当时我们也做了每个人的历史记录，你买过什么产品，全部设计进去，没想到因祸得福，一个是解决了活下去的问题，另外是解决了当时另外一条路的问题，然后花了三个月的时间，起码半年的时间，慢慢把eBay恢复过来，然后另外我们独立站做了很长的时间，大概三年左右，当然后期屏掉了，告诉我们没有什么自然时刻，那个时候觉得天他下来的事情，现在看都不是问题，我想在座的各位也在经历那个年代只是那个记忆比较深刻，经历那些更坑爹的问题，在我们眼里现在压根不是问题，原来大家很怕早上起床主管打电话过来，但现在已经无感了，那为什么？因为你踩过坑了，如果坑是别人的，就是别人的故事，如果是你的那就是你的经历，拿一份伤痕换一份成长，我总结了两句话，草根是我们跨境电商身上被购并的黑，爱拼搏是我们跨境电商永远赞扬的红，我们每个人都是爱拼搏的卖家，每个人都是能成功的，希望大家每个人都能成功，谢谢。

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