跨境电商老板，你是不是冷落了你的团队？
3118创业是一场不可回头的修行，这场修行是你永远不知道前面的坑有多少有多大，但你无路可退，只能一个个填满。 如果要问跨境电商最大的坑是什么，一定是团队管理的坑。只见无数卖家团队扩大了又缩编了，人才来了又走了，留下老板在深夜忧愁......团队管理的坑该如何填？ 其实团队管理也跟打球一样，策略需要灵活变通，进攻策略、防守策略......都需要跟着业务情况而变。 进攻策略 当你的企业发展足够快，发展速度超过人才成长的速度，那流失的人员，可以看做企业弯道加速甩下的掉队者。同时高速发展也能抵消企业内部的大部分矛盾，此时要考虑的是如何发挥团队潜力，创造更大的增长。这时候的卖家管理策略既要务虚，也要务实。 员工 电商企业的员工多为90后，有梦想有冲劲，要给他们一个清晰可见的晋升通道。其次要多给存在感，只要积极、肯学、肯吃亏，就多给表现机会，因为人是在使用中增值的。 中层 把优秀的中层作为标杆，激励其他中层，并设立年度奖项等荣誉加强中层归属感。另外，老板在中层面前可以适当示弱，缓和人际关系。 领导人 电商老板不能小富则安，如果你小富即安，怎么要求你的下属安定。要有一个清晰而且宏伟的计划，比如：年度计划、五年计划、上市计划，让公司上下保持目标一致，避免下属迷茫。也要不断发挥领导人的个人魅力，加强凝聚力。 员工 快速发展的公司利润更足， 可以考虑比同行稍高的提成，但必须根据岗位的不同，把产品合格率、采购成本、库存周转、错发漏发等因素算进KPI公式里，让做的好的员工， 能拿到比别的公司更高的提成。 中层 公司盘子大了，很难面面俱到，权益方面可以考虑给中层分红股，以增强其责任感，但不给决策股，老板保持绝对话语权。责任方面，让中层循序渐进，承担更多的压力，有效完成部门工作——总结并分享成功经验——培养下级管理人员——培育部门文化风气——建立部门内部的制度——对上下层提供决策建议。同时，对能担责任、有贡献的人员要想着分钱，不要等着他们来要钱。 领导人 领导人不能随意画饼，奖励上少承诺，承诺必须兑现。惩罚时要以身作则，制定的规则，自己要做带头大哥。 防守策略 当企业遇到瓶颈时，企业人才青黄不接时，卖家需要考虑适当的防守策略来留住人，及时解决问题，促进转机。 交流会、培训会、吐槽会.....不仅能收集不同意见，收集企业全体智力，同时还能锻炼资历浅的员工。但开会要多反问，把问题打破沙锅问到底，找到问题切入点。 领导人和普通员工深入交流，由于一线员工对问题最了解，很多时候，他们看问题的角度和想法更加切合实际。 批评和自我批评：对问题的责任人，要立刻批评，因为此时的负罪感最大，同时还要一起讨论解决方案，一起成长。领导人要自我批评，因为任何问题的产生都跟领导人有关系。 问题分级：常规问题交给普通员工，求效率质量，非常规问题交给中层和资深员工，减少失误浪费的人力。 人才流失一般是两个方向，一是创业、二是跳槽。可以适当宣传一些自主创业的失败案例，配合感情牌，让想创业的同事更为慎重的做选择。 对于跳槽的人员，要做好分析，是关键人才还是普通人才？对于关键人才，他们想离职的真实原因是什么？是否有挽留的机会？总结离职员工情况，梳理对留住人才有用的建议和数据，降低后续人才流失。作为团队负责人，既要当将军，也要当政委，不仅关心业务，也要关心同事，提前规避优秀人才的离职风险。 在平时工作安排中，当员工不够用时，要工作细化，减轻压力。不鼓励全能人才，特别是中层，不能全部工作交给一个人，避免人走公司凉。 当公司人才流失严重时，要善用自己人，保持公司骨架，但不能资源倾斜，要一视同仁，避免其他人不满。 阿米巴模式 制定策略之后，也要定下团队管理模式。常见的分部门模式、垂直模式就不一一分析了，为了提高效率，也为了更省心的管理，不少卖家都在尝试阿米巴模式（即公司分为不同的项目组，项目组内部自负盈亏），取得了不少收益，也遇到了一些新问题。 阿米巴模式能极大的调动人的积极性，纵腾、百事泰、古道.....越来越多的卖家在使用。据统计，阿米巴模式的人均销量是普通电商模式的2-3倍。 但阿米巴也有很多头疼的问题。 当阿米巴模式中某个项目组的销量很差，怎么办，是要解散重组还是等差的自己撤？优秀的项目负责人要培养还是挑选？ 公有人员的费用怎么样分摊，分摊不均往往容易造成很多纠纷。以设计人员为例，目前有两种常见的解决方法：一是内部结算，每个项目组每拍一个图、做一个图都需要向设计人员付费；二是项目组内部配备设计人员。对于财务、行政、人事等公共岗位，分摊费用更需要合理清晰。 当不同项目组出现listing相互抄袭、跟卖时，当跟卖团队的销量更高时，开发这个Listing的团队的利益该怎么保证？ 团队管理不易，问题也难一言以蔽之。卖家老板需要根据自身情况，制定适合自己团队的选、用、育、留的人才计划，选用合适的团队管理模式，发挥团队的战斗力，做到“召之即来，来之能战，战之能胜，胜则能安”，避免让人才问题成为企业发展的桎梏
创业是一场不可回头的修行，这场修行是你永远不知道前面的坑有多少有多大，但你无路可退，只能一个个填满。 如果要问跨境电商最大的坑是什么，一定是团队管理的坑。只见无数卖家团队扩大了又缩编了，人才来了又走了，留下老板在深夜忧愁......团队管理的坑该如何填？ 其实团队管理也跟打球一样，策略需要灵活变通，进攻策略、防守策略......都需要跟着业务情况而变。 进攻策略 当你的企业发展足够快，发展速度超过人才成长的速度，那流失的人员，可以看做企业弯道加速甩下的掉队者。同时高速发展也能抵消企业内部的大部分矛盾，此时要考虑的是如何发挥团队潜力，创造更大的增长。这时候的卖家管理策略既要务虚，也要务实。 员工 电商企业的员工多为90后，有梦想有冲劲，要给他们一个清晰可见的晋升通道。其次要多给存在感，只要积极、肯学、肯吃亏，就多给表现机会，因为人是在使用中增值的。 中层 把优秀的中层作为标杆，激励其他中层，并设立年度奖项等荣誉加强中层归属感。另外，老板在中层面前可以适当示弱，缓和人际关系。 领导人 电商老板不能小富则安，如果你小富即安，怎么要求你的下属安定。要有一个清晰而且宏伟的计划，比如：年度计划、五年计划、上市计划，让公司上下保持目标一致，避免下属迷茫。也要不断发挥领导人的个人魅力，加强凝聚力。 员工 快速发展的公司利润更足， 可以考虑比同行稍高的提成，但必须根据岗位的不同，把产品合格率、采购成本、库存周转、错发漏发等因素算进KPI公式里，让做的好的员工， 能拿到比别的公司更高的提成。 中层 公司盘子大了，很难面面俱到，权益方面可以考虑给中层分红股，以增强其责任感，但不给决策股，老板保持绝对话语权。责任方面，让中层循序渐进，承担更多的压力，有效完成部门工作——总结并分享成功经验——培养下级管理人员——培育部门文化风气——建立部门内部的制度——对上下层提供决策建议。同时，对能担责任、有贡献的人员要想着分钱，不要等着他们来要钱。 领导人 领导人不能随意画饼，奖励上少承诺，承诺必须兑现。惩罚时要以身作则，制定的规则，自己要做带头大哥。 防守策略 当企业遇到瓶颈时，企业人才青黄不接时，卖家需要考虑适当的防守策略来留住人，及时解决问题，促进转机。 交流会、培训会、吐槽会.....不仅能收集不同意见，收集企业全体智力，同时还能锻炼资历浅的员工。但开会要多反问，把问题打破沙锅问到底，找到问题切入点。 领导人和普通员工深入交流，由于一线员工对问题最了解，很多时候，他们看问题的角度和想法更加切合实际。 批评和自我批评：对问题的责任人，要立刻批评，因为此时的负罪感最大，同时还要一起讨论解决方案，一起成长。领导人要自我批评，因为任何问题的产生都跟领导人有关系。 问题分级：常规问题交给普通员工，求效率质量，非常规问题交给中层和资深员工，减少失误浪费的人力。 人才流失一般是两个方向，一是创业、二是跳槽。可以适当宣传一些自主创业的失败案例，配合感情牌，让想创业的同事更为慎重的做选择。 对于跳槽的人员，要做好分析，是关键人才还是普通人才？对于关键人才，他们想离职的真实原因是什么？是否有挽留的机会？总结离职员工情况，梳理对留住人才有用的建议和数据，降低后续人才流失。作为团队负责人，既要当将军，也要当政委，不仅关心业务，也要关心同事，提前规避优秀人才的离职风险。 在平时工作安排中，当员工不够用时，要工作细化，减轻压力。不鼓励全能人才，特别是中层，不能全部工作交给一个人，避免人走公司凉。 当公司人才流失严重时，要善用自己人，保持公司骨架，但不能资源倾斜，要一视同仁，避免其他人不满。 阿米巴模式 制定策略之后，也要定下团队管理模式。常见的分部门模式、垂直模式就不一一分析了，为了提高效率，也为了更省心的管理，不少卖家都在尝试阿米巴模式（即公司分为不同的项目组，项目组内部自负盈亏），取得了不少收益，也遇到了一些新问题。 阿米巴模式能极大的调动人的积极性，纵腾、百事泰、古道.....越来越多的卖家在使用。据统计，阿米巴模式的人均销量是普通电商模式的2-3倍。 但阿米巴也有很多头疼的问题。 当阿米巴模式中某个项目组的销量很差，怎么办，是要解散重组还是等差的自己撤？优秀的项目负责人要培养还是挑选？ 公有人员的费用怎么样分摊，分摊不均往往容易造成很多纠纷。以设计人员为例，目前有两种常见的解决方法：一是内部结算，每个项目组每拍一个图、做一个图都需要向设计人员付费；二是项目组内部配备设计人员。对于财务、行政、人事等公共岗位，分摊费用更需要合理清晰。 当不同项目组出现listing相互抄袭、跟卖时，当跟卖团队的销量更高时，开发这个Listing的团队的利益该怎么保证？ 团队管理不易，问题也难一言以蔽之。卖家老板需要根据自身情况，制定适合自己团队的选、用、育、留的人才计划，选用合适的团队管理模式，发挥团队的战斗力，做到“召之即来，来之能战，战之能胜，胜则能安”，避免让人才问题成为企业发展的桎梏
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