亚马逊新晋主管应该怎样培养自己的全局观？应该怎样管理自己的小团队？

Laciee

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感觉你现在确实是在硬扛，从业务转管理很容易两头受气，之前的同事变你下属很可能都等着看你出岔子，你现在相当于老板花1500块钱找了个背锅侠+打杂，一些经验供你参考：

1. 向上管理，要实权，既然要背团队业绩，手里就必须有“尚方宝剑”。你接手这些亏损站点，如果不跟老板说清楚，以后的亏损就是你的问题了。 建议：

• 盘点现状，把现在的十个站点两个账号的真实情况（亏损额、死链、冗余库存、广告花费异常）拉个表，明确告诉老板这是你接手时候就已经亏损的，你需要时间清理，且历史遗留的亏损不能算你头上
  
  
• 推行KPI，没有KPI的团队就是一盘散沙，组员拿底薪混日子你也根本管不动。你可以结合现状定个基础的考核标准（比如ACOS红线、利润率底线、后台绩效回复时效等），跟他们的底薪或提成挂钩，如果老板既要你干主管又不给你管理的实权，你这主管趁早别干了，纯夹心饼干和背锅侠

• 谁的锅谁自己背：同事给财务发错报表，财务找你，你直接在群里@该同事重做直到做对。作为主管，你要做的是“分配+监督+验收”，而不是帮他们擦屁股，越帮他们做，他们越不会做
  
  
• 梳理流程，建立团队SOP，站点和广告根本不需要你亲自去看，搞一套标准化的表格，比如《每日/每周数据巡检表》、《广告优化自查表》。要求他们每天下班前填好发群里，不填或者糊弄就直接用KPI说话，这套SOP跑通了，以后跳槽简历上写一句“从0到1搭建并优化5人团队标准化SOP，极大降低运营沟通成本与出错率”，含金量比你单纯写“做了多少销售额”高得多，这是实打实的管理经验

• 只盯异常数据，不要每天看他们开了什么词、否了什么词，关注结果：流量暴跌了吗？ACOS飙升了吗？断货预警了吗？店铺绩效红灯了吗？一旦出现异常，让他们去查原因并给你出方案，你来拍板并监督执行
  
  
• 做减法与资源倾斜：结合现在的10个站点，做个分类。哪些是现金牛（稳住基本盘）、哪些是潜力款（倾斜广告预算和精力去推）、哪些是彻底拉跨的亏损品（制定清库存计划，及时止损），不要想着把每个亏损的都救活，资源和精力都是有限的，学会战略性放弃，这就是大局观

chenzhiyong11

从管事到管人，这其中的跨度很大。你可能之前一直处于自己的舒适圈，现在在薪资和自我提升意识下接手了这份主管的工作，我觉得首先就是思维上的转变。我个人经验也不是很多，稍微分享一下我的经验，希望对你有帮助。

我之前是做工程行业的，毕业三年一直是外派的机关单位的小办事员，慢慢积累着经验，其实除了你的直属领导，根本没几个人会关注你的能力和闪光点。但我当时的直属领导又是个软性格，啥活都接，基本不会推。所有压力也不小，干的也不少，领导却啥印象也没有。

后面公司有个小项目需要调人去当负责人，本来是让同部门的另一个同事去的，但是那个同事比较老油条，觉得不好干，就没去。后面领导找到我让我去负责那个小项目，我当时也是攒着一股劲，想拼一拼，就在领导的加薪诱惑下答应了（实际后面薪资也并没有达到当时承诺的，这就不多说了）。

到了项目上之后，本来安排两个人的项目内容，另一个人被机关单位其他部门的人借走了，我一个人挑整个项目。说实话，那段时间挺累的，现场，材料，汇报，复函基本全是我在处理，但好在项目上的领导把这些都看在眼里，对我还算喜欢，能得到领导的认可，虽然累也值得，毕竟自己也在成长。后面公司不行发不出工资我就跳槽了，当时项目领导还很舍不得我，特意给我办了一场欢送会，我挺感动的。

我的这段经历虽然不是从管事直接跳到管人，但是我也意识到，打铁还是得自身硬，如果你有这个向上发展的决心，首先你的专业能力得过关，我觉得你还是得把重心调整到公司的店铺运营上面，总结出自己的一套经验，然后在慢慢教手底下的人。

在这之前，公司的那些部门杂事，我觉得你可以直接和领导进行沟通，阐明你现在的困境和想法，在某些繁琐的手续上对你开绿灯（或者直接提拔一个助手），让你腾出精力去创造更大的价值。既然你的领导提拔你，肯定是想你继续创造更多的价值，那你的这些要求，领导也会去认真考虑。至于下属管理，我个人经验不是很丰富，就不乱发言了，希望能给你到你一点启发和借鉴

来自汤姆的肯定

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个人稍微提供一些思路，补充一下，仅供参考。首先，先问自己在不在乎这次的转管理的机会，还是说更偏向“一人吃饱全家不饿”的状态。

如果说是想挑战一下，锻炼一下管理能力的话，那么：

1：向你老板挑明，明确你的实权。

• 比如你有没有辞退人的权力：你在文章里提了你管理的组员基本每月亏损，而你是稳定盈利的，站在你的角度来看你老板是清楚你的组员的实际状况。那你老板让你“上位”大概率就是需要一把剑，一把杀伐果断的剑。
  
  
  如果你老板说你有这个制定“规则”的权力的话（并且大前提你老板是会足额赔偿这些你所淘汰的人），那你就可以暂时先按照你对自己的标准的80%左右设定一些规定（先让团队适应你的节奏，要求等），进而去管理你的团队。
  
  
• 达到上面的条件之后，就可以慢慢提升你的组员，或者说过滤部分组员。你要的是配合你，做业绩的组员。而你也不是要当一位“习惯性帮别人擦屁股”的烂好人；一个团队有影响你拿钱的“组员”你还对ta这么客气干什么？
  
  
• 所有操作都是在你有“实权”之后再操作。

• 你有自己的团队SOP之后，所有东西不需要太“细致”去看。如同Laciee同志所说，分清你的主次矛盾，抓住主要矛盾去解决。
  
  
• 管控你的资源分配就看你自己公司内部是怎么个分配法了，有前提才有后续操作，你要做的就是资源利用最大化（有点空大虚哈哈哈哈哈）

• 比如说达到“1”你有实权，但是奖励机制也很重要。假设你的团队扭亏为盈之后，公司有没有相对应的绩效奖励给你之类的。（这是基于你管的人基本每个月都在亏的前提下，整体产生正向业绩的话，老板作为更大的管理者也应该要有点奖励措施）
  
  
• 衍生：如果有，最开始你甚至要“让利”一丢丢，去给你组员一些正向的反馈，这部分由公司承担就最好（一个配合你节奏，且已经产生正向效益的团队，小利让出来点点，有概率再提高整体的业绩），当然这是很后话了。
  
  
• 如果没有奖励机制：甚至你本身自己店铺的利润也得填进去的话，那我劝你赶紧溜。你就是纯打杂+背锅侠。

重生之深圳牛马

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最近我也在思考这个问题，一下是我看到其他帖子，然后慢慢收集的，一起分享一下
--要看公司想要的是哪一种的管理人才。是纯管理还是要兼顾推品，这也跟公司的发展阶段有关。

1.要求管理或者说管人的能力。包括日常工作分配、定目标、监督执行以及考核等，绩效定低了没意义公司也不会通过，定高了组员会有意见，光定绩效就有得纠结了；--尽量平衡

2.要了解整体市场趋势、选品上新、产品项目节奏的把控--我觉得不管是

3.识人带人的能力--我以前也不会夸人，感觉别人比我厉害还会嫉妒...（我觉得可以利用每个人特点，或者擅长的方式方法挖掘他/她的特点，鼓励团队组员）

4.精力分配。做管理以后，相比较于专职做运营，杂事会有不少，经常一件事情做着做着被另外的事情打断了，要有工作轻重缓急之分，需要自己能分配好时间、精力，才能开展工作--要学会把杂事分配出去，合格的管理就是让别人帮你做事，而不是你做事，就像交代事情一样，如果全都由你来做，那你就不是合格的管理（你的组员很闲，你很忙）

5.抗压能力。很多管理其实就是老板跟员工之间的老鼠，夹在中间，能不能承担上头老板的压力，以及应对下面组员的诉求，也很重要

6.团队目标完成率。个人目标完成率也是要时刻盯紧跟进，团队的目标也要时刻跟进，团队目标要与个人目标捆绑住。阶段性目标，长期目标

7.跨部门协作对齐。很多跨部门会有很多争论或者争吵，要寻找解决的方法方式去解决，管理者一定不能不作为，否则就是失职。一定带着团队去解决问题

8.跨部门合作一定要有关系，让跨部门负责人支持你的工作，打好关系

9.向公司获得资源支持，人员配置，资金，时间
其他我也在学习

华龙999

我跟你一样也是内部提拔升主管，其实你说到点上了，就是KPI的问题
 
我以前在其他行业也做过管理，但我发现在跨境电商这行，什么都需要数据化，要是用个人魅力让某个人执行某件事，难如登天
 
同样，我也遇到很多问题，广告不舍得花钱、不否词、新品推品计划书都不做，每天调整全凭感觉；而且核心问题是，没有kpi，运营流程不规范，而自己也无法通过“沟通方法”去促成某件事，这样也太累了；
 
从第二个月开始，我就开始做广告SOP执行框架了，制定大致预算标准、推品节奏、广告框架、每天/每周工作等等，然后过公司审批，利用公司制度层面去推进执行；
 
这里我觉得你应该换一下管理思维，执行岗是负责执行且随时可换的，主管也是有义务并且有权利制定部门框架的，对老板为部门争取福利或标准化流程，对下属让他们按标准执行；这样你会更轻松，而且他们作为执行岗，以上你说的问题都应该由他们负责，如果在规则内完成不了，他们就是不胜任岗位；管理者如果过度插手执行事务，只会非常累，你现在就是这样
 
最后说一句，运营技能真的不值钱，值钱的是在标准运营做法之中，能拥有自主见机行事的能力，这种无法用框架或文字表述出来，作为管理层，你需要筛的是这种能力，并非一堆让你徒增工作量的废柴

liAs221

困惑：
1. 之前我以为主管就是月底的时候统计一下全部的数据，没什么难的，但是面对这样的同事我应该怎么做才能调动他的积极性呢？最起码每个月不要亏损管管自己的广告，到月底数据真的好难看，而我想保住我的饭碗！

2. 以前自己专心做产品链接，现在每天被会议、报表（我自己每天去统计各站点的出单广告等数据表）、救火填满，反而觉得不会做运营了。

3. 不清楚如何平衡好夹在老板和同事之间的这种关系，好难两全，老板要业绩压力在我，同事混日子不听我的，整个就是变成我的工作量变得巨多，经过这一个月的高强度工作，我的手腕甚至发炎了，还去医院消费了一笔?

4. 主管主管到底应该管什么呢？（不想做那种啥都要把控的人，自己真的没精力，同事也会很烦）

5. 我应该主要监控哪些方面呢？（个人觉得主要是广告方面，那其他方面要管吗？我又很胆小害怕到时候出问题，虽然现在已经背上了一口大锅）

6. 作为一个锻炼的机会，我该怎样培养自己的全局观？对于整个团队的推广节奏怎么把握才好？

匿名用户

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困惑1：调动积极性
不用调动。直接定规矩：每人每周必须提交一次广告优化记录；连续亏损两个月的站点扣绩效。不执行是员工自己工资的事情，让制度逼他们动。

困惑2：平衡老板和同事
对老板只报三样：团队总盈亏、你解决的致命问题、你需要他支持的一件事。对同事：开一次会，明确报表、广告、申诉各自负责，你不会替做，出了问题直接@当事人到群里。

困惑3：主管该管什么
管目标、管异常、管结果。不管下载报表、调每个广告词、替别人擦屁股。谁的事找谁，你只追责不代劳。

困惑4：主要监控什么
只看三张表（让同事填）：日销售（出单+广告花费）、周广告数据表现、月利润。其他杂事一律回复找对应站点负责人

困惑5：全局观和推广节奏
全局观就是知道哪些事不用你亲自做。节奏：别同时救所有站点，先集中两周救一个最有希望的亏损站，做出模板让其他人抄。

其实人都是嫉妒心理的，同时期的一批员工，你当了主管，其他人会乐意吗，可能配合你吗，想多了，只能逐步淘汰一些混的离谱的员工，招更合适的新员工

匿名用户

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你现在需要学会的是成为一个不吃压力的人。
小公司，你是运营里做的最好的，这种情况老板就该捧着你，除非他真的给很多，不然别想上压力。

作为主管，你需要把该你做的事和该他们做的事明确画好界限。其他人在群里@你就@你嘛，你直接当场@到具体运营就完事了，多了这一步也不会怎么样。任何事应该是他们整理，向你汇报，你提出指导。一回生二回熟，哪怕最开始他们整理的很烂，下次你也明确了需求，给他们点出需要整理哪些。

他们摆不摆烂是可以与你无关的。

你做好该做的 - 他们执行不好摆烂 - 老板也摆烂 - 没啥问题
你做好该做的 - 他们执行不好摆烂 - 老板上压力 - 说清楚问题在哪，辞退主管职位
你要做的是想清楚，员工积极性不该是由你调动的。把球传给老板，给他压力让他选择， 要么他也摆，别上压力，要么让他治不好好执行工作安排的人。

如果他愿意整治，那下一步才是重担在你身上，你让老板做动作了，那你就得负起责任把团队带好。

匿名用户

有个点得想透的，就是宁愿这个东西下面的人花一小时解决，也不要花自己十分钟，因为有的工作已经不是你的工作范畴了，你做的要慢慢偏向管理而不是执行了。
 这事得先看一层大的：你们公司的晋升体系，下面人有没有真能上来的通道。没这层托底，下面怎么折腾都白搭。

说实话我巴不得团队里有跟我水平差不多的人，他能顶上来，我才能往上走

所以关键就在能不能激励到当下的人。有合适的苗子，把你这套想法跟他聊透，他自己会主动接事；没合适的，先给建议，建议没用就按楼里朋友说的，用绩效、考核去压。同时把培训机制搭起来，让有想法、有能力的人进来，慢慢换血。

落到具体动作上，就是日常工作往下放、简单决策带着他做。再往后，事情会变成他先想一轮、把方案给你，这样你就只用做选择题，而不是把时间花到想方案，在做决策上了。这样其实也是在给人机会，让他们能够学习到更多东西。

花一一城

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虽然我不是主管哈（就运营），但是我看了一整篇文章下来，感觉你心太软了。作为管理者，你不需要去帮任何人擦屁股，你的作用是监督或者说指导以及给他们一个优化方向，大家都是在工作，都是为了赚钱，你发现他们的问题，让他们去改善优化，他们不做，你是肯定不能自己做的，跟老板拿实权，这种人在影响你赚钱，不用对他手软，反正以后也不会有交集，或者你也可以明着说开个会也行，跟大家都说好，以后你说的事情，务必都去做好，报告都要给到，你可以去跟他一起分析他的问题是什么，但是你不能自己去操作掉，他不是你儿子，不用喂他吃饭，告诉他们，你现在做的都是为了双方好，链接好了，大家提成都多一点，就想摆烂的，没必要留着。同事而已，他们不尊重你的工作，你也不用客气了。说不定离开这里之后，下一次再见就是大家都入土那会。

匿名用户

1.没有KPI你就牵头给他们整KPI，要老板考核他们，不赚钱一直留着干嘛，老板舍不得开吗 还是担心招不到人

2.不服管的这些根本不用留什么面子，对事不对人咯，要难受就都难受了，多给老板做反馈，甚至你自己感觉都反馈的厌烦了，大小事都反馈给他

3.管主要的呗，下载报表都要亲历亲为，那没得搞了，你不如劝老板把他们都开了给你招两个助理你自己做。脾气好做老好人的领导，对自己来说是折磨
4.得向老板要实权啊，没有决断权怎么管的住，不行就淘汰简单，混可以，混还不听安排的就去其他地方混。

5.不看重工作最重要的可能是本来就对公司没有什么信心，不觉得可以业绩做的的多好，或者是潜意识认为你们公司现在的规章制度或者老板的领导方式下无法做出好业绩就全体摆了。

匿名用户

1.立威：从同事变为上级除非是业绩在团队里非常突出，大家才能信服。你自己说了业绩比其他摸鱼的要好，就说明你是有过人之处的，这个时候你要自己转变思维从运营者变为管理者，学会用人；

2.归责：你有权去做责任分配，日常哪些事是哪些人的责任，做TO DO List,让他们自己总结然后你查漏补缺；不要害怕他们不听话，摸鱼的你有权利向上级和人事反馈，人事会和他们沟通是去是留；管理者管人和管方向，对事不对人，事做不好就劝退。说句难听的，管理者真的要心狠，太和善没人当回事，遇到个硬茬就over了，没有KPI你就自己做KPI；

3.向上管理：向老板反馈目前的处境，看他能不能给出一些建议，不然自己夹在中间左右为难，时间久了怕很难坚持下去

匿名用户

你们公司拿到过提成吗，你拿到过吗，你同事拿到过吗，我以前的公司特别坑，大家都是5天8小时混底薪的，看利润大家也都是负的，这就很不正常。原因可能是成本被老板提高了或者绩效定的过高，导致大家没资格拿提成，所以大家都摆烂了。如果你到这种公司，大家都拿不到钱，没有拿到钱的希望，自然不会理你。

现在这家公司，大家每个月都能拿到提成，很公开，虽然也有不公平的地方，但是努力会让自己多赚钱的，这种情况，虽然我很讨厌领导，我也想积极工作多赚钱。

领导要做的是要东西，我们领导自己从来不看，不查。整天就是谁谁你把这个表给我下，你把这个数据给我下，我们老板要的东西，他转头就把任务丢给我们了

匿名用户

很多细节上的事情，看到很多知友都回答的比较好
下面我针对个人理解对主观到底应该管什么做个输出：

首先我觉得主管既要做到向上管理也要做好向下管理，向上管理就是在老板那里拿到属于自己管辖的权利和资源，然后合理的去配置，向下管理就比较复杂，因为向上可能老板就一个人，向下你的团队里面五六七八个人，每个人的做事方式和性格都不一样，所以团队的SOP可以根据日常的工作慢慢的定下来，这是人方面的

其次，在业绩方面要抓好销量和利润，把控好大方向，给组员门明确方向定期开会指导方针，大家一条心理念一致的往前走，这艘诺亚方舟才能开的更远。

匿名用户

1. 之前我以为主管就是月底的时候统计一下全部的数据，没什么难的，但是面对这样的同事我应该怎么做才能调动他的积极性呢？最起码每个月不要亏损管管自己的广告，到月底数据真的好难看，而我想保住我的饭碗！
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想混底薪的人，不靠钱应该很难调动他们的积极性吧。要么跟老板商量一下定kpi、绩效之类的？

2. 以前自己专心做产品链接，现在每天被会议、报表（我自己每天去统计各站点的出单广告等数据表）、救火填满，反而觉得不会做运营了。
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建议你只做数据表的模板就好了，然后发给各个站点的运营去填写，每周发给你汇总

ammx砖家6号

看完真的很有共鸣，一旦有问题默认都是主管来兜底，工作量一下子翻了好几倍，但很多同事其实已经习惯混日子，没有明确责任的时候，你不盯他们就不会动。

我现在最大的感受就是，如果没有规则，主管真的会被拖得很累，很多时候不是业务难，而是基础太乱，所有漏洞都在靠人补。最近也在尝试慢慢把一些基础的东西建起来，比如明确每个人负责的站点、定期让他们汇报广告和数据情况，不然一直自己盯细节真的撑不住。虽然这段时间压力挺大，但也算是在逼自己从“自己做事”慢慢转到“管事情”的思维上。

DOOLY菌

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曾经的我也是你这样的位置，业绩是TOP1然后需要你反哺其他人。总结就是你要硬起来通过硬性指标来筛选人，如果这个人听话会改那就培养，如果是硬茬子（例如业绩不好态度不好工作能力不行就嘎掉）。
 
提升起来的你未来就是跳去的方向就不仅仅是运营了，而是以后可以往管理岗位去了。
 
一定需要狠心，同事未必是永远的，但是你的能力以及你的业绩才是跟着你的。别想着不好意思拉下脸就痛苦自己，曾经的我想着每个人都帮一下最后发现你尽心调教的人最后只会觉得是你不对。
 
加油！

山河终归落幕

带团队一年总结：该开就开，重新拉团队，摸鱼混子该清就清，运营没有运营的责任，月月亏留着这种吃干饭的人增加冗余成本

产品快速判断需要留还是清，该清就清
广告差就每周开广告会议总结

多给他们安排事情，给大方向让他们去调整（很多运营习惯摸鱼，安排时间任务，完不成就叼）

人是惰性的，你要去盯他们完成的任务，如果一直推着走的，这种人早点换
核算利润，看哪方面的成本占大头，广告占比？还是退货率？仓储费这些.....然后对应调整

空空531

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为啥会出现检查绩效默认是主管该做的
产品下架影响的不是他们自己的利润吗？
完全没利润没提成的话确实对自己没什么影响

这种情况，管理是不是也需要判断哪些品要清，哪些品还能拉，谁需要继续开品做利润

细致的操作比如广告策略、店铺维护这种不应该归到组员自己的责任吗？你来听策略然后才是给建议，如果你是空降的就算了，原来没有主管的时候是老板负责这块吗？老板留下的公司框架有问题啊

匿名用户

赞同来自: 追风筝的城

针对每个店，拉上相关人员进行复盘，定下对应的责任和目标，落实到个人头上。一个月就能看出来，产品有问题砍产品，人有问题砍人。听你描述，人的问题挺大，不如挨个换掉。作为管理不能把事情全做了，累都累死你，应该是以管人为主+原先部分的业绩，一个正常团队做出来的业绩肯定比你一个人要多