从37个SKU试水到怕断货，Vtopmart凭什么“敢”持续加码亚马逊中东站？
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2024年2月，Vtopmart带着首批21条SKU进入亚马逊阿联酋站；同年7月，又以16条SKU开启沙特站业务。
两年间，阿联酋站在售ASIN增加至110条，沙特站增加至56条，玻璃保鲜盒跻身两站细分类目畅销榜头部。2025年，阿联酋站营收同比增长328%，沙特站同比增长1520%。
2026年，中东区域物流报价、港口周转和送仓节奏出现变化，站点销量和转化也经历了阶段性波动。此时，一批涉及120多个SKU、约1.4万套产品的货物进入备货讨论。
这批货继续发，还是暂缓？如果发，发多少、怎么发，才能同时守住库存与利润？
几轮测算后，团队选择继续发货。这批货顺利抵达，补上了6月库存，也赶上了随后的Prime会员日大促。如今，Vtopmart又开始为第四季度准备约10万套货，大促期备货量预计达到平时的1.6—2倍。
从第一批37款SKU试水，到为旺季准备约10万套货，Vtopmart为什么愿意不断向中东投入产品、资金和一支专职团队？带着这些问题，我们与Vtopmart总经理戴毅、中东运营组长Jasmine进行了一次深度对谈。
Vtopmart在全球业务中的主要亚马逊站点仍是欧美，中东的营收占比并不高，但正是在这个仍处于早期阶段的市场，两站业务已经跑出显著增长。对Vtopmart而言，为什么这盘营收占比不高的生意，却值得持续投入？
不同站点所处的阶段不一样。欧美站点体量大，也相对成熟；我们判断，中东正处在需求更快释放的阶段。沙特和阿联酋具备较好的消费基础，家居收纳又是与日常生活密切相关的品类，所以我们认为这里有持续增长的空间。
如果公司希望做成一个全球化品牌，就不能只停留在已经成熟的站点。对我们来说，中东不是为了短期多开一个站点，而是全球布局中需要提前进入、长期经营的一块。
底气首先来自我们已经积累的能力。中国制造在产品开发、质量和成本优化方面有优势，我们在美国和欧洲也积累了供应链和精细化运营经验。进入中东后，消费者习惯和产品偏好需要重新学习，但我们不是从零开始学习怎么做跨境生意。
中东给出的新问题，主要是怎样理解当地消费者。而产品、供应链和运营的基本功，是可以迁移过来的。只要市场需求、产品能力和团队执行这几个底层逻辑成立，我们就愿意去验证。
2024年刚开始做中东时，阿联酋和沙特的运营工作主要由我负责。那时我刚毕业，还是一个“小白”。不过公司有系统的培训，我从市场调研、选品开始学，也会结合亚马逊客户经理提供的数据，慢慢熟悉这个站点。
两年下来，两个站点的业绩增长了，团队也逐步扩大，我也走到了中东运营组长的位置。公司愿意培养我、给我机会，中东业务的成长也让我有机会承担更多责任。
现在，运营包括我在内共有3人，另外两位同事分别负责阿联酋和沙特；备货计划及前后端物流约有4人，产品开发和设计方面有2位同事协作。从选品、下单到出货、运输和销售，每个环节都有同事配合。
两年的经营让我们对中东的决心更足。未来，我们也可能为这里配置更独立的产品团队和用户洞察团队，继续加大投入。
最开始，我们在中东上线的都是全新链接，没有评论，也没有同行参考。后来有一天，链接上出现了当地消费者的评价，反复提到“质量好”“值得购买”。对运营来说，那一刻真的很欣慰：不是我们自己觉得产品可以，而是消费者第一次告诉我们，这个产品在这里被需要。
之后，产品开始稳定返单，一些链接进入细分类目头部，两站日均出货达到约500—600件。上一轮返校季，新品、返单和旺季需求叠加，月度销售额跨过一个新台阶，结果远超预估。此前我们一直像在摸着石头过河，那次增长让我觉得，可能真的摸到了一块金子，而且它还有继续变大的空间。
2026年3月，中东地区局势动荡。摆在Vtopmart团队面前最大的难题：是120个SKU、约1.4万套已经进入备货流程的产品，还要不要发？如果不发，流量恢复之后，链接、排名和库存还能不能及时接住需求？
当时，运营、物流、计划和财务一起开了几轮会。物流同事持续更新送仓、到港、上架等环节的时效，财务核算成本；团队再把预估销售额、成本、利润以及公司对中东站的目标放在一起测算，评估合适的发货量。
公司内部没有简单分成“暂停派”和“继续派”。大家集中讨论的是到底发多少、按照什么节奏发。运营、物流、计划和财务一起开了几轮会，把预估销售额、成本、利润以及公司对中东站的目标放在一起测算。
亚马逊客户经理当时也建议我们尽量保持不断货。库存稳定，链接和排名才更容易稳定；如果完全停下来，等流量恢复后再重新推广，可能需要付出更高的成本。最后，我们选择继续发货。这批货顺利抵达，补上了6月库存，也赶上了Prime会员日大促。
我们备货的逻辑还是相对科学的，不会拍脑门。主要会看中东业务的年度目标、市场过去的增速，以及上一年旺季每个SKU的实际销量。运营持续调整销售预测，计划部门再用自己的逻辑做第二轮评估，相当于设置两道判断。
因为我们对中东的判断，不是建立在短期环境永远稳定的前提上。物流和成本会有变化，但当地消费者的日常需求仍然存在。如果只是想赚一两年的快钱，遇到变化时当然会反复犹豫。但如果决定长期经营一个市场，阶段性问题就是要想办法解决。我们会调整发货、控制成本、优化产品，但不会因为一次波动就改变长期方向。
进入中东后，Vtopmart很快发现，成熟站点的经验可以成为起点，却不能直接成为答案。同一家公司的产品，在欧美和中东跑出了不同的畅销组合。
差异很明显。欧美表现更好的主要是装饰相框和抽屉式收纳，中东两个站点表现更突出的是玻璃保鲜盒。即使是相近的玻璃储物产品，不同站点对竹木盖、塑料盖、密封性和防潮性的偏好也不一样。
从买家反馈来看，中东消费者很看重质量是否可靠、功能是否符合日常需要，所以我们不会因为一款产品在欧美卖得好，就直接判断它在中东也会卖得好。最终卖什么，还是要靠当地消费者的购买和评论重新验证。
我们目前没有专门为中东改变产品结构，主要是根据两个站点的销售表现调整产品组合、推出套装；在包装和说明信息中加入阿拉伯语；新品上线前，再由合规团队确认需要哪些认证和测试报告。
从工厂下单到正式开卖，阿联酋大约需要45天，沙特大约需要54天，所以语言、合规和备货都需要提前衔接。现阶段，我们在中东所做的适配，更多体现在这些环节。
产品本身则会根据全球消费者反馈持续升级。例如，有消费者反馈玻璃保鲜盒盖子容易开裂，团队将分体盖升级为一体盖，并加强四角防护；另一款产品在硅胶圈上增加了一个小拉手，方便取出清洗。不过，带小拉手的产品目前还没有在中东销售，是否引入仍要根据当地需求判断。
收纳是典型的“抛货”，所以物流不能等产品完成后才考虑。产品立项时，结构工程师就要在保证收纳容量的前提下，尽量缩小运输体积。
我们主要走海运，会比较不同航线、船期和价格；能够发整柜时，就尽量通过整柜减少散货。紧急情况下也会评估空运补货，但需要经过公司审批，用短期成本保证业务连续性。更重要的还是把预测和计划做细，尽量减少空运。
对新站点运营来说，及时的信息和数据很重要。亚马逊客户经理会同步大促、活动和相关政策，也会提供市场数据，帮助我们判断上新和备货节奏。
遇到送仓延迟或上架问题时，我们也会请客户经理协助跟进。很多时候，一个及时的信息或回复，会直接影响一批货能不能赶上活动。一些亚马逊官方的福利项目，客户经理也会在群里专门通知我们，让我们了解后评估是否参加、如何参加。这些信息也能让我们在安排发货时，及时了解有哪些支持可以用。
对公司来说，两年的经营结果让我们的决心更足。下一步，我们希望对当地消费者有更深入的理解，未来可能配置更独立的产品和用户洞察能力；也计划进一步了解线下市场，并考虑在2027年前后参加当地展会。亚马逊的项目和政策可以降低起步和探索成本，但真正决定长期投入的，仍然是市场需求、产品能力、团队执行和公司的全球化规划。
刚开始做中东时，我们需要不断验证市场、产品和备货判断。现在有亚马逊客户经理提供信息，公司内部也形成了比较完整的运营、物流和计划协作，很多事情已经不再像最初那么陌生。现在更担心的是，如果下一轮旺季继续增长，我们的货量够不够卖？
从37个SKU试水，到担心货不够卖，访谈最后Jasmine留下的这句话，成了Vtopmart中东两年最生动的注脚。
回看Vtopmart在中东站的发展历程，他们一直在“不确定性”中，保持着长期经营的信心！这也给仍在观望的卖家提供了另一种思路。进入中东，不必等到所有问题都有答案。用产品验证需求，用数据调整节奏，再借助亚马逊的各项支持降低试错成本，机会会在经营中逐渐清晰。中东仍在生长，也在等待更多卖家把可能变成增长结果！
