行业｜中餐出海，为啥有人抓住了万亿商机，有人只得到教训
3644“出海拓荒，他要将餐饮知识搬到全球。
一天吃10顿，街头美食想吃就吃——听起来是不是很幸福？
这就是知名餐饮投资人卿永的工作日常。他热爱美食，喜欢下厨，十多年来一直从事与“吃”强相关的餐饮业。近两年，紧跟中餐出海浪潮，他游历世界，遍尝食物的千滋百味。但身体指标也开始亮起红灯。今年以来，他不得不注意控制体重，人确实瘦了不少。
在国内餐饮投资界，卿永及其创立的窄门集团&番茄资本因出手精准，是“黑马”般的存在。巴奴、费大厨、茶百道、鱼你在一起、COMMUNE 幻师等多个知名头部餐饮品牌背后，都有这家本土产业资本的身影。
摄影：佘贵森
近些年来，他还聚焦餐饮品牌孵化和生态培育。比如，“红星前进面包牛奶”和“田小狗”分别成为当下备受热捧的烘焙及湘菜品牌；现包水饺品牌“熊大爷”门店扩张至今已超1000家；此外，“醉面”也在北京开出了200多家门店。
中餐“出海”之路上，相比“投钱”，卿永更热衷于当“教练”，帮助餐企实现全球化目标。2023年起，他往返美国近10次。每次去，最短待半个月，最长超20天，主题就是交流和知识分享。同期，公司团队开始在美国、新加坡、马来西亚等地设立分部，投资孵化新品牌。
出海拓荒，也让卿永再次找到了身为“创业者”的本位感。从“看山是山”到“看山不是山”，再到“看山还是山”，卿永与无数餐饮创业者一样，经历了认知的反复打碎与重建。近期，面对《中国企业家》，他分享了中餐品牌出海的痛点、风险以及海外再创业的思考。
以下为《中国企业家》对窄门集团&番茄资本创始人、董事长卿永的专访实录（有删减）：
谈机会和痛点：
“真正有创新力的企业，所得到的奖励也是巨大的”
《中国企业家》：这两年你一直往返于中国和美国之间。有句话说“风浪越大，鱼越贵”。对于美国餐饮市场，你有何认知？
卿永：2019年，我们有了一些全球化规划。同年5月，我们去芝加哥参加美国供应链协会举办的论坛，我和中欧商学院的赵先德教授可能是当时为数不多出席的中国人。2023年，我们再次去美国，出海心态发生了变化。
从当时的研究来看，除了日本，中国几乎是全球餐饮最“卷”的市场。美国市场（卷的程度）只有中国的1/3。而美国整个餐饮 GDP 总量和中国的一致，中美两个市场加起来占了全球近一半，也就是说，全球市场如果你做了中国和美国，你就已经做了全世界一半的生意。
所以从2023年起，我们去了美国近10趟。每次去美国，最短待半个月，最长超20天，基本上我有空就“一天吃10顿”，忙起来的话，一天少则见几十个华人餐厅创业者，多则几百个，当然更多是以演讲的形式。我们还通过合作伙伴，认识了一些美国本土的快餐品牌。
加拿大主题活动演讲。图源：受访者
其实认知就是不断建立、打破，再建立、再打破的过程。起初去美国，我们“看山是山”，觉得当地很有机会，中餐去了，绝对碾压。而且他们的中餐数量那么少，品牌还停留在15年前、20年前，后厨脏乱差，员工服务品质和工作效率也一般。
很多中餐品牌去到美国后，第一反应就是这样的，我也不例外。我跟别人谈事，动不动谈“万店”，别人说我们是疯子，脑袋有毛病。那时候，就算你谈“百店”，一些老的餐饮人都会觉得不可能，他们跟你谈几家店就会眉飞色舞，那一刻你脑海当中都是“哎呀，这算什么”。
多去几次后，我们内在就发生了一些改变，成了“看山不是山”。比如，过去你认为他们做的食物非常不健康，但事实并非如此。
《中国企业家》：你印象最深的是什么？
卿永：最基本的一点，双方对于食材选择的差异非常大。
比如对肉食的选择，吃炸鸡，他们吃鸡胸肉，但中国人吃鸡腿肉。鸡胸肉是优质蛋白，而鸡腿肉油脂过重，他们会对蛋白进行区分。像牛肉类、鸡肉类、虾肉类，这些是他们主要摄取的蛋白。像猪肉、羊肉等一些红肉类，对于不同部位，他们都会有非常清晰的区分。
他们对碳水也有理解，比如中国人吃米饭要吃软的，味道更香，而北美那边认为，白米饭糖分高，升糖快，他们会选择一些升糖慢的主食，比如玉米，而且不是糯玉米，而是甜玉米，还有土豆，它也是更优质的碳水。
对于什么样的蔬菜是健康的蔬菜，什么样的水果是健康的水果，他们也有一些研究。你之所以感觉美国市场食材单一，其实是他们经历了更长时间的食物筛选，发现了一些对身体更友好的食物，这个时候你会感觉“看山不是山”，你以为他们吃得不健康，其实很健康。
北美大部分快餐品牌已经不用起酥油了，而中国很多炸鸡汉堡品牌还在用起酥油。起酥油耐炸，但里面有很强的反式脂肪酸、饱和脂肪酸，对身体代谢非常不利。所以，很多北美快餐品牌使用葵花籽油，像 Five Guys 使用的是花生油。他们对油炸的理解也进入更健康的状态。
这样的事例比比皆是。去年6月，Chipotle（美国轻食快餐连锁品牌）市值一度超过星巴克，现在有所回落，但那是一个信号，它只有星巴克1/10的门店量，市值却超过星巴克，为什么？因为它的健康属性很强。
包括强调地中海美食的 Cava（美国快餐连锁品牌），它们对食物科学的重视度远远领先于我们。当我们还在强调吃得多、吃丰富，他们已经开始筛选出一些既美味又健康的食材，这是一个巨大的认知变化。他们不是不创新，而是创新之后，最终还是会回归那几款最经典的选择。
他们看起来似乎创新不多，除了顾虑浪费，还受限于供应链本身。美国最主要的食材配送服务都是由那几家大型配送公司来做的，像 SYSCO、US Foods 等等。假设你是一个大型连锁品牌，你想来这里开店，但供应链不一定能配合到你，这也是一个局限。
同时，真正有创新力的企业，所得到的奖励也是巨大的。在美国我们看到一个品牌，叫 Crumbl Cookies，是一个做现烤曲奇饼干的品牌。他们除了几款经典产品，其他产品每周都会更新。
这种强大的创新力和完全新鲜现制的感觉，加上新品又特别美味，很多顾客几乎每周都会去消费，为什么？因为这周的菜单等到下周就没有了。这个品牌才创立7年，就在美国开出1000多家门店，发展速度堪比中国很多品牌，且发展势头非常好。
走到后来，我们觉得，“看山还是山”。市场还有没有机会？餐厅数字摆在这里，确实竞争没那么激烈。基于他们的价值观和经济发展水平，你在大部分地方可能找不到早餐吃，也找不到宵夜吃，有的餐厅周末休息，甚至平时中午11点开门，晚上7点钟就关门了。
中国人勤劳勇敢的天分，在美国市场可以得到巨大的差异化奖励和价值回报。做餐饮是一个勤行，你可以通过你的勤劳做到很多事。同样，美国消费者希不希望食物更加多样性呢？当然。我们可以筛选出更多具备健康属性、又比较多样的食物及烹饪方式给到美国市场。
美国餐饮品牌缺少创新能力，也受限于它的连锁化率，美国连锁化率60%，中国连锁化率20%，连锁化率越低，创新能力越强，所以还有很多符合价值属性和消费者需求的创新没有被创造出来。这个世界有很多美味的烹饪方式、很多美味食材，且这些食材非常健康。
谈风险：
“有些路一旦走错一步，所有机会都没有了”
《中国企业家》：中餐出海过程中，有很多先行者倒下。这波出海潮之前，除了快乐小羊等一些火锅品牌，其他餐饮品牌在海外铺开、做大是很难的。
卿永：过去两年在海外，一路走来，我们很庆幸，自己没有那么快把机会当机会。
一方面，忙于国内业务，我们没那么多时间、精力快速去拓海外；第二，我们在中国经历过市场起伏的过程，那些你以为的机会，往往最后是泡沫，因此内心会更加敬畏市场；第三，出海过程中，我们遇到了非常好的朋友和合作伙伴，他们反复提醒我们，风险大于机会。
所以，每一次的认知建立和打破，我们都没有让自己很兴奋，而是提醒自己，再等等，再看看。同样的问题，反复探究，面对不同场景、面对不同的人、在不同的时间，用不同的视角，探寻同一个重要问题的答案。
我们认为，所有重要问题的答案都需要不断探索。
摄影：佘贵森
《中国企业家》：你探究过一个什么样的问题和答案？
卿永：例如，很多中国公司去美国，觉得这边利润率很高，因为租金成本低，签约时间长。在中国，他们深受签约时间短的苦，因为有的商场只跟你签1年、2年或3年，能签到3年已经算很长的。而在美国，你想签很久都可以。
比如你可以签“10+10”，就是可以签10年+10年。这是不是非常让人兴奋？但背后意味着什么？如果你签了10年，中间违约的后果很严重，因为租金是按月交的，假设有1个月租金没交，它会有个加速到期条款，你就要把未来10年的租金一次性付了。
这不是“霸王条款”，而是彼此的责任，我保护你，你也要保护我。而且它不仅仅是法律层面的事，还关乎整个生态链条。它是环环相扣的一个生态。就像老虎吃鸡，鸡吃虫，虫子咬棒子，棒子打老虎，循环体系非常完整。生态之所以良性，是因为每个环节都良性。
北美本地商圈对品牌是有保护的，假设这个地方开了一家中餐馆，它不会让你开第二家中餐馆，除非你们有巨大差异。由于对你有了保护，你生意就可以做得更久，所以10年租金就可以交得起。哪怕你只是一个小店、一个个体户，你也能够长期在这里生存下去。
但在美国，唐人街的商业形态跟中国越来越接近，品牌没有排他，租金高涨，门店一挤，同类竞争加剧，还会打“价格战”。在美国，做生意是一个可持续的过程，但需要慢慢做，很多人一去就高喊，我1年要开多少家店，但有些路一旦走错一步，所有机会都没有了。
《中国企业家》：很多企业出海的过程都不亚于“重建”，你的观察是怎样的?
卿永：完全可以理解，这就是重新创立了一个企业。过去有些能力，在这里重新优化和调整后，还能为你所用，绝大多数情况，你大部分的东西在这边几乎是无效的。包括找合作伙伴，你找错了是坑，不找会有更多的坑。同样，怎么做加盟，也需要做很多工作。
在美国，做加盟要做 FDD（即“特许经营信息披露文件”，Franchise Disclosure Document）备案，大部分州都要做，不做是违法的，加盟商一旦亏掉，就可以告你。你不但要赔偿所有损失，还会面临政府严厉处罚。FDD 备案的严格程度不亚于上市。
一些美国本土品牌 FDD 报告，多则数百页，而且报告每年都得更新，得披露平均营收，最高营收、最低营收，得披露不同模型，还有门店成本率、食材成本、房租成本、人工成本等各项成本，以及 EBITDA 利润率。你得通过第三方会计事务所提交所有东西。
美国投资者会有一些加盟商社群，甚至有很多组织去保护加盟商的利益。当然你遇到好的品牌，付出价格也会很高，这很正常，因为人家的商业模式让大家都能赚到钱，是相对良性的状态，所以做品牌也是一样的，你做得好会得到奖励，做得不好就会得到巨大的惩罚。
《中国企业家》：过去两年，餐饮“价格战”有蔓延到海外吗？
卿永：在北美市场尤其美国，餐饮毛利特别高，有些食材毛利高达80%，但很多中国餐饮品牌毛利才逼近50%，中间有巨大的毛利差，所以很多中国人过去后，首先就是卷价格。这种做法确实会破坏原有的生态体系，导致原本认认真真做事的人挣不到钱。
很多商业体不太欢迎纯粹靠价格取胜的商家，因为它不仅会破坏原有的商业，也不被身边的同行邻居喜欢，甚至邻居们会集体拒绝这样的品牌加入他们的社群。在美国，同行邻里关系也是非常重要的关系。
今天去美国的餐饮品牌需要重新思考，如何真正被美国主流人群所接受，否则你只能在华人圈里面卷。
你需要给社区带来不一样的美食，它是更高品质、更有创新力的中餐。同时，你是一个愿意承担更多责任的商家，解决就业，合理纳税，采购当地食材，甚至为当地做一些社区的奉献。很多人觉得自己在当地做得很好，但融入不了主流社会，因为你只顾着赚完钱就走。
谈落地：
“需要创业者亲自重视”
《中国企业家》：现阶段，很多企业关心一个话题：谁在帮中餐品牌落地美国。很多中餐出海品牌反馈，找人太难了。还有哪些问题和痛点，是他们在落地过程中需要应对的？
卿永：如果你去美国，但认知不够，落地过程要付出的代价会非常昂贵。有的中国品牌10年前就出海，也面临巨大的关店挑战，或者跟当地合作伙伴决裂。找错人合作的代价更惨，帮别人做嫁衣，最后自己什么也得不到。
这个里面最大的问题是什么？很多人都希望做简单的事。他们觉得美国市场很有机会，想把它抓住，于是派了一个员工过去，而创始人自己几乎没去过几趟，就算去了美国也没见几个人，很多认知源自道听途说，或将局部认知当作事实，然后就开始干。
但凡没有亲自把那边当作好的市场，或者没找到一个真正具有创业精神、具有决策力、判断力且足够努力认真的负责人，或者说真正的联合创业者，就算再好的机会，他们也把握不住。
康奈尔大学演讲。图源：受访者
可能到今天为止，有些创业者自己还没意识到，他们的员工在外面怎么做的。很多在海外的员工、负责人，不是他们不够好，是有些事，他们代替不了创业者，整合不到足够高阶的资源，问不出足够深度的问题，很多时候做决策，他们也没法完成本地化改造。
如果不是创业者亲自去，这中间花费的成本、代价、效率和速度会有10倍的差距。假设要把握这波机会，一定是要把它当作一次再创业，且需要创业者亲自重视，你就算找到了代表，也应该是你亲自跟对方互动、大量参与其中，不能完全托付。
这是第一点，也可以说是落地层面最大的问题。第二，很多人觉得，出海做生意就是挣钱，特别是大部分中餐品牌过去对法律问题考虑较少，发展到 IPO 阶段才会稍微重视些。
在中国，大家没有养成请律师的习惯。在美国，做任何事情都要有律师，有律师可以为未来省很多钱。但律师费非常高，可能是中国的10倍，好律师更贵。
《中国企业家》：这样的配置，在中国餐饮企业很罕见。
卿永：在美国市场，对法律的不重视会带来诸多问题。而且，每一个律师都有自己的专业。因为很多州不能跨州执业，所以你在不同州也要请不同的律师。
美国本土律师和华人律师风格不同。前者很专业，但很慢、很贵，周末、放假不回邮件。有些华人律师经历过的案子少，也没办法给你提供专业意见。这些成本都是次要的，最重要的是，他如果没有考虑到你想要的，才最要命。
还有开店速度。很多人过去1到2年，店还没开出来。除非接老店，速度快一点，但不能按照你的想法来。如果你开的是新店，下水、消防、食品安全等各种市政审批，至少要半年。还有物业审批，外墙怎么做、消防怎么做、下水怎么做，它都有自己的标准和要求。
等这些东西做完，还有国际贸易问题。食材怎么过去？如果涉及设备，还有各类认证问题，如果你是个连锁品牌，那每个东西都得规范完成，过程中一弄又是几个月。还有装修设计的问题，美国人跟中国人的审美不一样。最后就是口味研发的问题。
谁不想做本地市场，谁不想像肯德基、麦当劳来中国一样，成为千店、万店规模的一个连锁品牌，谁都想，问题是你没花时间，你没有去做足够多的准备工作，你就赚不了他们的钱。
所以当你不知道的时候，你只能开在自己熟悉的舒适区，不得不像在中国一样继续卷，你看似走出了国门，其实还是没有走出去，我经常形容，这样的企业就像一艘
驶进了大海的船，结果把锚落在了码头。
《中国企业家》：据你观察，在餐饮出海过程中，相关上下游，尤其是下游合作方、供应商这类资源是充沛的吗？
卿永：至少对我们来说，现在已经足够多了，但对于大部分人来说，这些信息都是严重不对称的。各类合作伙伴，除了律师、会计师、税务师，还有专门帮助你做门店开发的经纪人、地产公司，有涉及做装修、卖设备的各类工厂和卖食材的央厨，还有招聘平台。
包括开店后，专门帮你做营销、做服务、做设计、做策略的各类平台合作商，主流的评价平台、外卖平台、华人的外卖平台、华人的数字化服务平台等等。涉及到所有的东西里面会有几张网，一张是服务主流圈的网，一张是服务华人圈的网，还有一张是相对懂主流，拥有一定能力但服务华人的网，还有的拥有服务华人的能力，但本身就是主流网。
有些合作伙伴可以更换，代价低，但有些合作伙伴一旦选择，就是一个绑定关系，他们会犯错。很多时候，我们很喜欢接受别人介绍，但有些你要特别留意，因为背后往往有利益绑定。这种关系可能会削弱你本身的竞争力。因此，要慢做决定，多看、多准备。
美国市场更复杂，细节更多，不能单纯听到某个很小的点，就把它当作事实，而应该“打破砂锅问到底”，逐渐得到一个相对客观、正向的答案。既然这是一个可持续的市场，你就应该有足够多的耐心和准备，亲自花足够多的时间搜索证据，找到一个最适合自己的商业模式。
谈出海驱动力：
“必须要有一些产能的离开，发展才会良性。”
《中国企业家》：番茄资本投资过不少餐饮品牌，你会劝一些企业不要出海吗？
卿永：会。有很多人，我都告诉他别去了。番茄资本走到现在这个阶段，第一要务就是帮助曾经扶持的品牌出海。我们曾投资了一些品牌，然后就是帮助他们做全球化布局。不仅仅是在美国，包括在东南亚和加拿大，我们都有团队，接下来，可能还会在欧洲建团队。
摄影：李艳艳
第一，我们希望能找到一些有全球化理想、能力和格局的品牌，陪伴他们完成全球化目标，我们可能会深度参与其中。像华莱士，我们是它的合作伙伴，我们希望能去参与共创整个美国市场，让他们更加本地化，未来也能帮他们寻找更多当地合作伙伴。
我们想找到那些真正想做本地市场的品牌，而不是过去还想做华人市场。
第二，我们会直接在本地找到一些具有创业精神的华人，把中国经历过的、我们经历过的所有知识、能力、认知、资源赋能给他，帮他在当地创立一个原生的全球化品牌，让他实现真正的本地化、品牌化、连锁化，甚至于未来在恰当时间，帮助他实现全球化目标。
跟中国一样，我们的重点还是挑选创业者、团队、品牌，还有品类。很多品类一听就知道，你去到那边没什么机会，或者说你去那边也只能做华人生意。可能有些人纯粹是为了要走出去，那是另外一说。
《中国企业家》：出海背景下，中国市场对于企业本身的意义和价值会不会发生改变？
卿永：我们从2017年开始做报告，每年的数据都是“血淋淋”的。从40%到50%，不断增长的关店率，就是餐饮产能过剩的一个表现。所以，必须要有一些产能的离开，发展才会良性。但这种产能在全球很多地方是稀缺的，有些地方甚至供给都稀缺。
有外卖平台高管跟我提到中东，他说中东不是缺优质供给，而是缺供给。很多时候，中国一些头部企业特别是有星辰大海理想的创业者，真的应该走出去。餐饮创业相对门槛低一点，所以各行各业都涌进来了。这个行业的人数还会继续增加，国内整体竞争压力仍然不小。
《中国企业家》：企业如何应对？
卿永：华人已经走到全世界，哪怕只做中国人的生意，如果你想做的规模不是太大，你的能力在中国能赢他们，那你在海外也照样赢。如果你能认认真真准备、花足够多的时间研究，全球还有非常多的地方有非常大的机会。
中国人最基本的品质是勤奋，这一点在全世界绝大多数国家，做餐饮都是排第一的，了不起。第二，好客，做餐饮要服务好，中国人好客是天性，所以服务可以比别人做得好。在海外，服务是很贵的。毫不夸张地说，未来10到20年，全世界餐饮做得最大的一定是中国人。
谈角色价值：
“我已经把自己放在创业者的第一视角”
《中国企业家》：餐饮品牌出海浪潮中，你怎么看待自己的角色？
卿永：我们的角色在中国更多被叫做“教练”，叫“啦啦队”也行。在中国餐饮行业，我们更多还是站在创业者旁边。对一些非常优秀的创业者来说，我们真的是啦啦队。在美国不一样，我们是陪跑教练，他跑我也跑，他游我也游，甚至我们是领队，我们跑在最前面。
《中国企业家》：你没有自己下场做品牌的想法或冲动吗？
卿永：这也是下场。当然，我们优先选择陪伴、深度陪跑，肯定不会把自己放在某一个品牌上，这不符合我们的能力和理想。
《中国企业家》：有投资人曾说，他就想坐在副驾驶上，绝不去动驾驶员的方向盘。
卿永：在美国，我定义我自己就是创业者，我没有把自己当作投资人。
去美国也是我的一次新的创业。我们在美国孵化的第一个品牌，前期几乎所有事都是我主导，从名字的选择、品类的选择甚至产品研发、团队寻找到品牌的战略、策略、门店模型的规划设计，到整个菜单的规划，甚至每一次装修和设计的迭代。这跟我过去做投资有很大不同。
卿永 摄影：佘贵森
《中国企业家》：你的选择是其他同行业投资人的主流趋向，还是一条少有人走的路？
卿永：我不知道。每个人都有自己的能力画像，我是一个产业投资人，某种意义上来说，你的核心就是产业，投资只是一种形式。我们的核心还是要对产业有深度理解，我们关心，这个产业里的每一个东西到底是怎么做的，甚至这道菜是怎么做的。
我前些天在书店买了一本关于烘焙的书，讲的是大师如何做烘焙配方，每一个产品问题是如何解决的。美国也好、全球业务也好，这是我的一次创业，我没有把自己放在所谓投资人的第三方视角，我已经把自己放在创业者的第一视角。
《中国企业家》：你会完全沉浸在这个事情里，一直主导吗？
卿永：最后我们还是会把事业的接力棒交回给创业者。事业长期的成功在于组织，在于创业者所投入的时间和精力，现在只是由我来去完成某个阶段性的事。我们把规划的前期工作做好，完成从0到1、从1到10，往后走，从1到100、到1000，如何做到？都得靠创业者。
甚至一开始，我们会告诉创业者，这个事业就是他的。
谈角色价值：
“我已经把自己放在创业者的第一视角”
《中国企业家》：蜜雪冰城的出海，让海外市场重新认识中国的餐饮和文化。或许很多中餐企业还没具备它们的出海能力和经验，其中的可借鉴性有多大？
卿永：最需要借鉴的是决心，他们为出海准备的时间非常久。其次，投入，包括资金和创始人本身的投入。蜜雪冰城的产品其实源自海外，又回归于海外。因为它的品类原生是海外基因。就像原本的一条海鱼，在淡水里学会了生存，现在又回归大海。它的基因就适合全球化。
像冰淇淋，有人说冰淇淋是唐朝时从中国传出去的，但我们没有任何考证。而且价格是通用语言，它做出了很低的成本和价格，产品品质在这个价格带也非常高。我在马来西亚时，总会买一个蜜雪冰城冰淇淋吃，感觉特别幸福，价格便宜到无法想象。
除了决心，他们还有一个很谦卑的姿态，比如价格。蜜雪冰城的扩张非常克制，虽说全球化发展，其实现在主要聚焦东南亚，比如印尼、马来西亚、越南等国家，这样也更容易建立供应链优势，也能基于供应链建立成本优势和品质优势。
中餐出海要想做得好，最重要的还是供应链。如果我们的东西原本是没有的，这时候往往供应链本身就不成熟，就算你生意非常好，你想实现连锁化发展也很难。所以中餐品牌“走出去”只是第一步，供应链问题要同步或先行解决。
供应链应该是一种全球化能力，而不是单纯的中国供应链出海。在美国，很多中餐品牌发展速度慢，不是生意不好，是因为它的供应链不成熟，导致门店没法做。因为受限于供应链，各项成本都会过高，售价也会过高，就失去了竞争力。在这点上，大部分中餐企业做得不够。
霸王茶姬全球化做得也不错。我们在美国看到它的首店，首先是文化考量，中国文化和当地文化融合做得特别好，会给当地人很友好的感受。其次，它在产品品质选择上很有态度，直接用原叶茶和现萃，价格也特别低，再加上请了有广泛知名度的本地明星代言，友好度很高。
它还派了原来马来西亚的市场负责人过去，因为马来西亚华人英文也好，华语也好，对中国文化理解也OK，这时候派到美国去负责当地市场，准备时间足够充分，值得所有人学习，当然，花费的代价、成本也不低。
《中国企业家》：非餐饮的消费连锁企业出海，会对餐饮品牌有所借鉴或警醒吗？最近泡泡玛特在全球出圈儿，LABUBU 盲盒一件难求，公司市值攀升，你如何理解泡泡玛特的胜利？
卿永：LABUBU 的爆火证明，中国企业的创新能力和创造力真的非常了不起。当我们跟美国本地创业者交流时，作为中国人一定要自信。有个词叫“祛魅”，我看到这个词感触很深，当你了解越多后，所有的敌人都没那么可怕，你既要尊敬这个市场，也不要过分恐惧。
今天很多世界一线餐饮品牌，和你之间肯定有差距，但差距没你想象得那么大。2023年去美国，我的第一站就是跟老费（费大厨创始人费良慧）约着，去拜访熊猫快餐的创始人程正昌先生（美籍华裔企业家），因为我们觉得，那是中餐出海品牌的天花板。
当时，这家公司1年有50亿美元营收，程先生告诉我们，1年有10亿美元净利润，去年，他们营收应该是60亿美元，如果按照这个节奏，净利润也至少超过10亿美元。所以，不管是利润还是营收，熊猫快餐应该是世界第一的中餐连锁品牌。
但这种差距并不是我们以为的那样遥不可及，我们要相信自己的创造力，不要着急，而要真正关注最大群体的顾客需求，并愿意为此做出努力和改变。
如果你始终用创造价值的思维去做一件事，迟早会赶上甚至超越对手。我最近跟合作的创业者常说一句话，这句话来自牧原集团董事长秦英林的儿子秦牧原，我们也有合作。我认识秦英林是在2009年，那时候牧原才有30多万头猪，现在已经达到7000万头。
我问秦牧原，为什么牧原仅用十几年，养猪规模就翻了200多倍，成为世界第一的养猪企业？他想了一会儿说，父亲从创立这家企业第一天开始，内部就坚持一句话，“专注价值创造，不做概念创新”。当我听他说完这句话，真的是茅塞顿开，身上的毛孔都打开了。
今天中国越来越多创业者，开始真正回归商业本质，更有耐心，也更踏实，特别是很多年轻创业者，他们就是想做一件伟大的事，真正专注于顾客需求本身。当越来越多这样的创业者出现，凭借中国人的聪明、努力、勇敢和友好，不管去到哪里，都会成就了不起的企业。
谈角色价值：
“我已经把自己放在创业者的第一视角”
《中国企业家》：你也曾在餐饮一线打拼，多年来陪着餐饮企业起起伏伏，会有一些共情吗？
美国学员门店走访。来源：受访者
卿永：我现在喜欢去厨房帮帮忙，甚至会指导别人做菜，虽然没有专业大师傅做得好。我做投资的初心就是因为同理心，包括投餐饮赛道也是，最初我有很强烈的心理冲动，就是想帮一些心怀梦想、渴望改变自己命运，但处境艰难又没有太多机会的创业者。
这种机会包含认知或者资源，我们希望能发现这样的创业者，帮助他们得到这样的机会。
《中国企业家》：你会在陪伴创业者出海时，一次次看到最初的自己吗？
卿永：以前思考问题会有些感性，现在没有了，但是每当看到同事在那颠勺时，我心里还是会闪过一点感觉。
二十多年前在必胜客工作的那段时间，是我初心真正开始的地方。我在那里接触到了很多系统和前沿餐饮知识，所以当我再次来到海外，看到这么多华人创业者从业几十年，从来没有学过任何餐饮创业知识，也没有任何渠道学习，我心里确实会有巨大的情怀涌动。
我们在海外，一方面是帮助中餐品牌出海，也帮本地创业者创业，我几乎每次去都会做公益讲座，知识和经验分享是毫无保留的，也尝试过去大学里做分享，给那些对餐饮创业有兴趣的华人科普。这个事情我们始终会坚持去做。同时我也告诉他们，我不帮华人打华人。
我教的知识，是希望你能实现品牌化、连锁化、本地化，真正走入主流社群，服务本地用户，我所参与的每一个品牌，从第一家店开始，我就希望他们都能落地在非华人区。所以大家不用担心我的到来会带来冲击，我只会带来知识和资源，这也是我给自己的定义。
《中国企业家》：在餐饮投资行业，你是一个很有天赋的人吗？
卿永：我自己是这么认为的，关键还是经历的多。我相信，今天在做餐饮的投资人里，我肯定是最勤奋的，比别人花的时间多，调研访谈的人多，吃的也最多。有一次老费跟我去美国，跑了大概几天时间，他说你这几天就把我在美国几年要干的事情全干完了。但这是我的常态。
《中国企业家》：2024年初，你曾研判，AI 大模型在餐饮行业机会不大，但在2025年，AI 将是一个巨大的效率变量。现在，这个想法有变化吗？
卿永：餐饮服务的本质还是吃。无论 AI 怎么发展，你吃的食物、享受的服务、体验的环境，都需要人来做。这是一个强线下行业，AI 可以提供参考意见，甚至在智能设备相对成熟后，去做一个指挥者或策略制定者。现阶段，AI 还无法替代这些具体要做的事和做这些事的人。
相对而言，餐饮行业最不需要担心被 AI 替代，但不代表你不需要学习、应用。整个2025年，AI 是我们的核心战略之一，我们鼓励餐饮人拥抱和了解 AI，保持开放，主动合作。
《中国企业家》：未来，随着 AI 落地能力越来越完善，人的不可替代性到底是什么？
卿永：感情。两个人面对面，是有温度的，是 AI 替代不了的。用一部科幻片里面所描述的那样，最后什么是不能被人工智能替代的？我觉得还是爱。
AI 拥有的知识是过去人类所有知识的总结和提炼，而很多新的知识是人类创造出来的。知识诞生的起点，恰恰是由于人本身的不确定性，所以，我们需要人与人之间的相处。
