全球化公司｜“雪王”出海3.0：更持续的盈利，更审慎地增长

“蜜雪冰城海外开店节奏确实变了。”2025年1月初，一位接近蜜雪冰城的行业人士对《中国企业家》称。

据近期更新的招股书，截至2024年9月30日，蜜雪冰城海外门店达4800家，相比2023年同期（近4000家），增长量超过800家。这个数字，和2018年至2023年间公司海外门店的平均年增长数量一致。不过，对比国内和海外以往，这家公司的海外增速已出现放缓迹象，尽管幅度不大。

1997年成立至今，拥有超4.5万家品牌门店的蜜雪冰城，体量稳居“新茶饮”赛道全球第一，比肩星巴克。作为“出海”领域先行者，它亦被业界称为“雪王”。过去一年，国内新茶饮进入存量竞争时代，行业增速放缓，不少品牌加速攻占海外，而这家以“快”著称的新茶饮龙头仍跑在队伍前列。

前述人士称，这种节奏变化是公司内部“有意而为”。但他强调，这不代表公司的全球化战略有所动摇。“所有的动作都是为了长远的国际化布局，而不仅仅是‘门店数量增长’这样的短期目标。”

中长期目标是什么？前述人士透露，蜜雪冰城要向更优秀的国际化企业看齐，既要开拓更多的海外市场，更要持续提升运营质量。为此，过去一年，他们作出一系列策略层面的调整。门店数量表现仅是公司变化的一个切面，体现在后端，则是组织管理体系的调试，甚至迭代。

全球化战略统领下，2024年更像是蜜雪冰城的“沉淀”之年。在一个竞争白热化、格外强调规模效应的消费连锁市场，这家老牌儿公司正重新审视内外环境，并快速更新原有的发展步调。《中国企业家》获悉，过去两年，蜜雪冰城从海外人才和组织策略上不断加高壁垒。

“雪王”的出海征途始于7年前。2018年9月，蜜雪冰城首家海外门店落地越南；2020年3月，挺进印尼；2022年1月起，海外拓展加速，品牌陆续进入东南亚多国和澳大利亚、日本、韩国。相比近两年兴起的新茶饮“出海”潮，主推性价比的蜜雪冰城作为先行者，也更早感受到海外风雨。

中国连锁经营协会会长彭建真用“多点开花”来形容近年来兴起的新茶饮出海潮。其背后，不仅是国内市场逼近饱和，还关系到企业对自身国际化战略的前瞻考量。出海过程中，供应链、本地化、合规是很多企业的“痛点”，“不管是当地的法律、行规还是习俗，都需要时间去磨合”。

新茶饮出海故事不止于商业，更是文化的融合、生长与平衡。随着众多中国新茶饮品牌开启出海步伐，中国企业全球化之路也在挑战中不断调整。自2024年下半年以来，新茶饮企业出海决策愈加审慎。“走到今天，所有企业都要去思考，自己的国际化战略到底是什么样子。”前述人士称。

海外“变奏”背后，压实基本功

2023年7月，参加完集团半年工作会议后，青山最大的感受是：定心。半年后，他离开位于河南郑州的蜜雪冰城总部，远赴东南亚，负责部分市场的经营管理工作。

过去一年，“全球一体化”作为核心主题，多次出现在蜜雪冰城各大内部会议上。据《中国企业家》了解，坚定国际化战略，“稳中求进”，海外市场实现“从量变到质变”已成为公司上下共识。

跟以往许多出海公司的组织模式类似，蜜雪冰城作为一个主体存在，海外市场则派出小团队作战。据了解，最近两年，为了应对全球化战略要求，公司通过外派和本地人才调整结合的方式，“压实基本功”。集团层面，公司对多个模块做了人才引进和组织优化工作。

“发现人才、培养人才，更要留住人才，这是对管理方式的考验。”一位熟悉蜜雪冰城人力资源业务的人士称。其透露，这些细节是蜜雪冰城从前期当地员工流失率中发掘的。在离职谈话中，蜜雪冰城发现了这些不同文化、习惯差异带来的潜藏人员流失风险点，并随即进行了调整。

《中国企业家》获悉，迄今为止，全球化战略下的蜜雪冰城，对国际人才和组织策略进行过两次变革：第一次变革发生在出海前期探索阶段；第二次改革发生在2023年。据了解，这次变革的维度，从过去的“人”，跃升到了组织策略和管理方式层面。

国际化战略要追求更大的规模、拓展更多的国家、面对更多元的文化、迎接更高占比的本土员工数量，这让蜜雪冰城派出海外的人才标准随之迭代，不仅要懂业务、会管理，更要有组织搭建能力——即使语言、文化都存在差异，也要迅速搭建起能支持一个地区甚至国家市场拓展运营的组织。

为了做好本地化，蜜雪冰城开始用绩效管理、标杆人物选拔等国内管理方式影响当地，并在过程中识别、选拔管理岗和专业岗人才。据了解，来自印尼的安迪·梅特里·哈坦托，现为蜜雪冰城印尼分公司的招商负责人。他就是这一次组织策略变革中选拔出的本土化人才。

蜜雪冰城海外门店

招人，成为蜜雪冰城“出海”的重点工作之一。蜜雪冰城目前对外公开招聘多个海外相关岗位，类型涵盖研发、业务和人力等前后端。员工的出差地点，则包括印度尼西亚、越南、泰国、菲律宾、马来西亚等多个国家与地区。这些区域均为蜜雪冰城重点布局的海外市场。

为了推出更适合海外市场的产品，蜜雪冰城成立了专门服务东南亚的研发部门，研发与仓储物流板块独立，并将国内仓储物流人才派驻各个国家，以提升海外仓库管理效率。此前，东南亚市场的研发通常依赖于国内团队。据了解，蜜雪冰城印尼分公司的员工总数中，约96%以上为当地员工。

公司还向海外事业部派驻业务 BP（业务合作伙伴），以便从组织上提供支援。他们双线条汇报，能够快速响应业务需求，同时可以调动及匹配集团资源。这些调整需要一定的适应周期，但从长期来看，却很有意义。比如侵权品牌处理和知识产权保护，如果不做相关工作，未来会带来很大影响。

近两年备受关注的知识产权保护工作，很早就被蜜雪冰城提到了重要位置。据了解，2021年，集团成立相关部门，在研发和生产环节中搭建桥梁，专门负责保护研发成果及申请发明专利。集团法务中心也在全球各国申请注册 MIXUE 和雪王商标，进行知识产权专利保护，为国际化提前奠定基础。

“雪王”出海：一场系统能力的综合试验

目前，蜜雪冰城打造了中国现制饮品行业内最大规模的全方位、端到端供应链体系。生产端的生产品类包括糖、奶、茶、咖、果、粮、料等，原材料涵盖全品类饮品食材。随后，通过自主运营的仓储体系，蜜雪冰城又把这些原材料送到全国各地，以及海外。

按惯例，这些出海的原材料从上船起，就被密封在船舱货柜里，全程不接触海水。但湿润空气的侵袭无孔不入——其中就包括海水蒸发带来的大量盐分。它们会对产品外包装造成不小的破坏。

资料显示，蜜雪冰城国内配送网络已经覆盖中国内地31个省、自治区、直辖市，超过300个地级市，1700个县城和4900个乡镇。一位接近蜜雪冰城的人士称，“（在国内）从来没有遇到过这种问题。”2022年，客户多次跟蜜雪冰城反馈产品外包装运输破损情况，但前期样品测试时并未发现端倪。

蜜雪冰城大部分原材料产品走海运，海上环境的温度问题同样明显。团队前期检测时曾发现，货柜内平均温度在四五十度，最高能达到70度。国内基本不可能有这样恶劣的仓储条件。“海上湿度高，温度又高，对产品的影响很大。”前述接近人士称。

这也让他意识到，很多时候，一个想不到的小问题，或者不是问题的问题，一到海上却是大问题。而类似问题能否妥善解决，关系到质量保障——蜜雪冰城生产端的核心职责之一。此外，蜜雪冰城对于海外供应的稳定性要求与国内不同，最大的挑战就是时效。

无论是物流硬件设施还是庞大的通路资源，国内国外无法同日而语。

一位长期扎根越南的新茶饮行业人士回忆，同样运输10公里，在越南可能需要一整天，国内可能就几十分钟，差距很大。一些东南亚国家的基建不够完善，在中国，6车道或8车道马路很常见，而他们很多路还是双车道、非机动车道，“跑摩托车、走路的、开三轮的挤在一起，路上非常拥挤”。

即便在越南首都河内，运输成本仍是难题。比如，将产品从河内某个货仓运到某个具体门店，有时候甚至一个礼拜才能送到。据蜜雪冰城招股书，目前在中国内地90%的县级行政区划里，公司可以实现物流配送12小时触达。印尼是一个“千岛之国”，“上船下船，上岛下岛”的运输更是一件难事。

作为蜜雪冰城全球供应链体系的“中央厨房”，生产端面临多重挑战。接近人士称，最大的挑战是，理解并应对各国关于食品生产标准和要求。门店落地前，蜜雪冰城用了大量时间和成本，研究和生产符合相关标准的原材料。“东南亚各个国家的法规，（公司）基本都梳理完了。”前述人士称。

东南亚各国食品要求各有特色，彼此并不相通。比如，同样信仰伊斯兰教的国家对清真食品认证的要求各不相同。这所需要的不仅仅是时间和人力成本，而是要有专门的人研究透彻。一位头部新茶饮品牌高管用“要命”来形容相关规范的复杂和严苛，“条款很细，很多内容还不是英文”。

蜜雪冰城出海，是复杂市场下企业综合品类和完整产业链供应链能力的共同加持。彭建真认为，蜜雪冰城整体供应链能力相对较强，目前的组织架构也符合海外市场需求。参照肯德基、麦当劳在中国市场的发展路径，“要在当地建立产品标准，帮助当地把产业发展起来，也更能适应当地监管”。

奶茶属于新兴行业。回看瓶装饮料或乳制品的研发，都历经几十年摸索，形成了一套相对固定的产品标准或规范。蜜雪冰城出海7年，也没有可参考的“出海指导手册”。他们边推敲，边试验，边总结。如一位内部人士所言，未来的不确定性仍然存在，但关键就是适应变化。

出海7年，调整“关口”到来

招聘网站上，一条名为“大区负责人（国内/国外）”的岗位要求，显示出了蜜雪冰城近期对于海外人才策略的变化。该岗位职责描述为“依据公司经营目标与发展战略，制定区域发展规划，统筹协调相关资源，达成区域经营目标”，而任职资格要求则包括“英语听说读写流利”“从0～1搭建团队”。

越南是蜜雪冰城出海第一站。2018年9月，蜜雪冰城的第一家海外门店在越南河内正式开业。据了解，此前，蜜雪冰城派出的第一批出海人员已经在当地做了长期调研和筹备。在开店之前，他们要适应的是当地的气候、文化、市场环境，以及最基础但重要的语言。

作为新茶饮“出海潮”的先行者，蜜雪冰城更早感受到海外市场的冷暖。这也对他们的出海之路提出更多挑战。综合来看，对内，蜜雪冰城要做好策略调整，对外，要对不同国家的资源、消费者接受度、产品定价等有深入的研究。“要去深入了解当地的情况和可能性，尤其是合规。”前述人士称。

回溯蜜雪冰城“出海”这七年，大致可分为三个阶段。

第一阶段是2017年~2019年。公司确定全球化战略后，出发前，主要解决当地语言问题，了解和熟悉当地市场生态。据《中国企业家》了解，起初，内部团队凭借国内积累的经验，用探索新大陆的心态，立志去海外“打胜仗”，组织派出的也是敢于试错的人。后来，公司对于人才的要求也在随着需求变化，不断调整。

第二阶段则是在2022年前后。这一时期，蜜雪冰城找到了海外扩张的突破点，以越南、印尼为主，海外门店数量大幅增长。但客观环境的变化和不确定因素的扰动，也让他们意识到保障海外运营质量的重要性。“蜜雪冰城的很多出海能力都是在过程中迅速建立起来的。”一位接近人士称。

蜜雪冰城全球化战略下的第一次人才和组织策略变革，就发生在这个阶段。蜜雪冰城从“人、财、法”三条支持线选拔了一批具有丰富运营经验的人员外派到各国驻扎现场服务，并从招商、市场、客户服务、加盟商培训等方面抽调人才，提升加盟商的运营能力。

第三个阶段，就是2023年底至今。蜜雪冰城团队发现，在4800家的现有体量下，策略调整“关口”已经到来。

2022年3月，蜜雪冰城在越南、印尼的门店数为566家，目前这一数字接近4000家，相当于其在东南亚市场总额的八成。在东南亚，蜜雪冰城待的时间足够长，根基扎得足够深，已经是东南亚现制茶饮行业第一。但在本地化发展策略上，他们意识到，仍需作出“更新”。

因此，扩张速度不再是主要考量，也要兼顾精细化运营能力的培养。

蜜雪冰城在海外市场发展良好，与之相伴的问题也不少。比如，品牌的融入性，尤其是与本地文化的融合。为此，在国内东北冰天雪地里穿着大花袄的“雪王”，到了泰国，就要换上当地特色服饰。

此外，当地门店布局也和国内不同。在越南，店铺需要整套租赁，面积大，又窄且深，为此，蜜雪冰城结合当地人对社交的需求，在门店里增加了休闲区域，灯光也更柔和、亮度更低，还在大学区域门店增加了学习空间。

在东南亚市场，蜜雪冰城发展迅速。在多位接近人士看来，其背后需要公司战略重心、人才储备和内部供应链的全面适配。一位接近蜜雪冰城的人士透露，前不久，公司海外某支团队去东南亚待了一周，深度了解“怎么从0做到100再到1000”。他相信，越南未来会是蜜雪冰城全球化战略样本。

未来竞争点：供应链能力以及能否持续盈利

供应链能力的构建已成出海企业重要共识。出海过程中，既要考虑如何发挥原有的供应链和资源优势，也要考虑要不要建设本地供应链。“这是现实问题，需要随时动态调整。”前述接近人士称。

在东南亚，蜜雪冰城的门店规模呈现“压倒式”第一，而这里也是全球竞争最为激烈的市场之一。完整的供应链建设体系和规模化发展模式，给蜜雪冰城带来了总成本优势，使蜜雪冰城能以低于行业平均水平的价格采购众多核心原材料。

以同类型同品质的奶粉和柠檬这两个单品为例。蜜雪冰城2023年的采购成本，较行业平均水平分别低10%和20%以上。得益于规模效应，从柠檬、芒果、菠萝到百香果等水果产地，蜜雪冰城都包了“山头”，与产业链上游和产地农户深度合作，并拥有更高的议价权。

这种供应链建设的经验，也可以“出海”。2023年第一季度，蜜雪冰城海南生产基地投入运营，占地面积约20.4万平方米，年产能4.5万吨，生产冷冻水果、咖啡、糖浆和小料等产品。在蜜雪冰城的规划里，2025年海南生产基地将完成二期扩建，并支持海外业务。

据《中国企业家》了解，蜜雪冰城正考虑在东南亚当地建立一个多功能供应链中心。这里将具备生产能力、研发能力和数字化供应链运营及培训设施，可以更好地实现成本管理，也更有效地实现东南亚门店网络触达，顺应海外消费者需求和市场趋势，更有效地支持蜜雪冰城的全球化战略。

目前，蜜雪冰城在东南亚的4个国家建立了本地化仓储体系，拥有7个合计面积约6.9万平方米的自主运营仓，还计划继续扩大物流设施。前不久，蜜雪冰城宣布与君乐宝签约合作，后者是国内知名奶企龙头。蜜雪冰城官方宣传视频里，“雪王”已经去到了牧场，学习怎么养牛，怎么种牧草。

环顾新茶饮赛道，当前大部分新品牌海外试水维持在几十家规模。喜茶、古茗、霸王茶姬等品牌也在补足供应链能力。通过自建供应链，蜜雪冰城的护城河越来越深，并不断向产业链上游延伸。

一位新茶饮头部品牌高管观察，近两年奔赴海外的新茶饮品牌，除了完善供应链，还需重点关注，在某个国家的单店模型如何打通，能不能持续盈利。“很多品牌没想明白就去海外开店，非常耗费成本。他们要思考，出海是为了短期找增长，还是战略驱动。”

新茶饮出海的故事不止于商业，更是文化的融合、生长与平衡。现在，海外的蜜雪冰城工作人员们一边卖奶茶，一边学语言。他们组织国内派出的员工学习当地语言，同时组织当地员工学习中文和中国文化。截至目前，蜜雪冰城已经解决了近170个国家的工作签证问题。

彭建真提醒，未来蜜雪冰城面临的最大机遇和风险就是品牌形象和国家形象。过去10年，中国新茶饮从模式、供应链、品牌和组织能力上快速起飞，如今将奔赴国际，奔向一个更大的市场。新茶饮将对标拥有百年历史的咖啡，回归平价与日常。

1997年，蜜雪冰城创始人及董事长张红超在郑州开了一家名为“寒流刨冰”的小店，由此开启茶饮创业之路。2025年开年首日，蜜雪冰城继续冲刺港股 IPO。招股书显示，以2023年终端零售额计，蜜雪冰城在全球的市场份额约为2.2%。

至今，一位蜜雪冰城员工仍清楚记得，自己一年前去东南亚“攻坚”时收到的工作要求：“公司要实现高质量发展目标，不要计较一城一池的得失，必须深入现场解决问题。”

2024年，蜜雪冰城对东南亚部分市场做了调整，管理风格和组织氛围不免受影响，“但我们认为，这是正确的决定。我们坚守了自己的价值观，能够克制自己，坚守我们想追求的东西。”他们坚守的，也是2018年正式写进蜜雪冰城企业文化里的使命——让全球每个人享受高质平价的美味。