2026Q1海外4A营收：AI与整合，正在重塑广告行业 | Morketing财报洞察

2026年第一季度，全球4A广告巨头交出了一份“冰火两重天”的成绩单。

一方面，Omnicom以135亿美元完成对IPG的收购后，合并后首季收入达62.43亿美元，同比大增69.2%，成为全球最大广告控股集团；Publicis连续20个季度实现正增长，运营利润率达18%的行业高点，AI驱动服务占比达86%。这是“火”的一面——AI与并购双轮驱动下，头部巨头的强者恒强。

但另一方面，WPP净收入同比下滑近7.0%，所有业务和地区均呈负增长，正在经历“最艰难的一年”；Dentsu则因商誉减值出现3276亿日元巨额亏损。这是“冰”的一面——未能及时转型的传统巨头正在陷入深层困境。

广告行业的分化正在加速，Morketing此文完整复盘了海内外多家上市广告公司的营收和利润，发现各家公司几乎都有自己独特的发展方向，并且都代表着一些行业的发展变化和趋势：

1.整合和缩水，行业正在走向两级。

2.AI全面重塑广告业，以Publicis为代表，其AI驱动服务已经占据占净收入的86%；

3.成本削减与裁员潮，四大集团合计裁员超2.3万人，传统广告品牌大规模淘汰。

但其实真正的趋势只有一个，创意业务正在逐渐从广告巨头的工作清单里面消逝。

行业正在加速整合

现阶段广告公司最显著的趋势就是不断地整合，只不过由于经营理念的不同，双方选择了完全不同的整合方向，其中最典型的就是Omnicom和WPP，他们一个选择向外整合，用更庞大的规模来应对新时代给广告行业的冲击，另一个则选择向内优化，通过组织内部的整合来完成自我迭代。

1.Omnicom选择“加法”，用向外整合对抗时代

从全球层面来看，Omnicom+IPG已经形成了现阶段的世界最大广告集团，几乎可以说是做加法的极致。

2025年11月，Omnicom宣布以135亿美元完成对IPG的收购，这是全球广告行业史上规模最大的并购案例。这宗并购的带来的最直观的改变就是：它彻底改变了全球广告业的竞争格局。从“四大巨头”（WPP、Omnicom、Publicis、IPG）进入“三大巨头”时代（Omnicom、Publicis、WPP，虽然改革带来了改变，但Dentsu的营收数额依旧与这三家存在代差，且由于区域属性过强使得其依旧没能进入四大行列）。

显然，在Omnicom看来，在广告主预算持续向数字平台转移、传统代理模式被边缘化，以及AI技术不断成长的背景下，规模正在成为代理商的核心竞争力。Omnicom希望通过规模效应来加大自己的竞争优势，就像其CEO John Wren在投资者日演讲中明确表示，这宗交易的核心价值不仅仅是成本节省，更是在媒体、数据、AI、创意电商和身份能力上获得“无与伦比的战略规模”。

这点，从Omnicom的内部调整上也能看到一些端倪，大量报道和相关公告显示，Omnicom正在进行数十年来最大规模的架构重组——创意业务整合为BBDO、TBWA、麦肯三大网络，FCB并入BBDO，DDB并入TBWA，MullenLowe资产被分配，OMD与PHD合并。虽然这意味着一些近百年的传统广告品牌将被淘汰，但其本质还是将组织架构整合，让规模效应能够在方方面面发挥出更大的作用。

根据The Current对亚太区广告主和代理商的深度调研，他们认为Omnicom+IPG合并后规模效应会为其带来至少四个不同层面的优势。

第一，媒体采购议价能力。合并后Omnicom的媒体投放规模将达到735亿美元，这意味着，它在与Disney、Fox、NBC、CBS等大型媒体集团谈判时拥有更强的议价权。对于那些有大量广告预算的大型广告主而言，即使仅2%的成本节省也意味着数十亿美元的盈利底线回报，这就是规模效应最直接、最可量化的部分。

第二，数据与技术平台的整合。随着合并，Omnicom的OMNI平台与IPG的Acxiom RealID的能力也能进一步合并结合，最终形成一个覆盖数据、身份、电商和媒体的统一智能平台。这意味着，在确定性数据稀缺、平台生态紧紧控制的围墙花园中，这必然会带来显著的竞争优势。

第三，人才池的深度与广度。合并后Omnicom拥有超过10万名员工，覆盖全球市场。对于广告主而言，这意味着能够接触到更大、更多元的人才储备，尤其是在数据分析、AI工程和跨市场运营等专业领域。并且，通过裁员来优化双方能力重合的部分员工，再通过AI提升员工产出效率，至少在短期内，财报上的数字和整个企业的运营效率都会提升。至于未来，那是未来该担忧的事情。

第四，对科技平台的对话能力。广告集团的核心价值不仅仅是服务广告主，更是作为广告主与Google、Meta、TikTok等科技巨头之间的“缓冲层”。规模越大，在与这些平台的谈判中越能争取更有利的条款、更好的数据接入和更快的技术整合。

但规模并非没有代价，The Current的调研同时还指出，对于中小型广告主，合并可能导致“小鱼”效应，这意味着，这些小型广告主可能在巨型代理商的体系中被边缘化，只能获得一些“标准化模板服务”而非“定制化服务”。Sydney基础的咨询公司TrinityP3 CEO Darren Woolley指出，这会创造一个“完美的真空地带”，让独立代理商有机会提供“高触感的创意和本地化细节”，作为巨头阴影下的补充。

虽然，Omnicom内部大概率并不认可这种观点，Omnicom Media CEO Florian Adamski在CES 2026的深度采访中宣称：并购的目标是为了“让那些处在平台主导的市场环境下，依旧感到不知所措的CMO”简化复杂性，将规模转化为个性化的、高触感的伙伴关系。

那么，整合后的财务数据是否证实了这些预测和分析呢？

答案并不确定。

首先，双方的合并确实带来了极强的成本协同效应，核心业务调整后EBITA利润率从12.4%提升至14.8%，提升240个基点，这意味着两者合并确实让Omnicom的经营成本变得更低。

其次，在核心业务的角度来说（排除IPG并表和资产剥离影响），事情却并没有按照预料中那样发展。

本季度Omnicom的核心收入是56.16亿美元，同比增长6.7%，其中organic增长3.9%，汇率贡献2.7%。分业务看，Integrated Media（综合媒体）占核心收入的51.5%，Q1增长只有个位数；PR（公关）和Experiential（体验营销）增长中个位数；Health（健康）低个位数增长；Advertising（广告）则出现下滑。这意味着，被寄予厚望的传统创意广告业务并没有迅速迎来回暖，反而正在承压。

最后，Omnicom当前市值约217亿美元，Forward PE约7.3倍，EV/EBITDA约9.3倍，估值低于Publicis但高于WPP，显然，市场也认为这场合并依旧有居高不限的风险，所以给出了不小的风险折价。

总的来说，如果从财报来看，摆在Omnicom面前的主要还是三个问题：一是10亿美元新增摊销费用（主要来自IPG无形资产）对GAAP净利润的拖累，使Q1 GAAP EPS仅1.35美元，低于去年同期的1.45美元；二是创意业务下滑趋势是否会在整合期加速；三是高杠杆下利率上行，是否对财务成本的持续压力。

2.WPP选“减法”，开始剥离更多资产

如果说Omnicom正在通过并购让自己变得更大、更全、更像是传统意义上的寡头，通过规模来扩大自己的竞争优势，就像他们自己说的：“这是一种进攻和锐意进取，让Omnicom更有活力并在未来发挥出作用。”

那么WPP则是做减法，向内寻求整合。WPP创始人、S4Capital董事长Martin Sorrell，在达沃斯论坛上直白的表达了对Omnicom+IPG并购的不看好，并直言对方正正在“防御性并购”。

在他看来，如果Netflix和Warner Bros. Discovery联手，那可以说他们是在锐意进取，取长补短，谋求在新时代占领更多可能性。然而真实的现状是Omnicom增长平缓、IPG正在走下坡路，两者的合并更像是Paramount与Warner Bros. Discovery宣布合并（派拉蒙和华纳兄弟探索，这两家公司的属性、业务重叠度非常高，而且几乎都是互联网时代之前的“老旧产业”），与其说是增长，倒不如说他们是为了更好的管理成本，并且优化产能，避免过多的同质化竞争。

因此，Omnicom合并能带来的最大优势是在传统的媒体采购谈判中获得更多优势，但在数字化领域，除了第三方机构的描述之外，没有人能确定合并真得会带来巨大的优势。

当然，考虑到WPP是Omnicom和IPG的直接竞争对手，这使得他的发言可能或多或少可能带有一些偏见。但不可否认的是，WPP确实是广告业的并购专业户，对于并购可能带来的优劣势，他们确实非常了解。另一方面，WPP确实用实际行动在践行这一观点。

与Omnicom这种“Biger than Biger”的策略不同，WPP从2024年以来，一直在尝试缩减自己的资产规模，优化自己的资产结构。

具体来说，从WPP先是在2024年宣布求售FGS和Hogarth，随后在2025年底再次传出将出售客户关系管理和营销科技业务的消息。同年9月新任CEO Cindy Rose上任后，WPP更是直接开启了巨大的重组计划：将4个新部门（WPP Media、WPP Production、WPP Enterprise Solutions、WPP Creative），将Ogilvy、VML和AKQA合并，并设定5亿英镑的成本节省目标。这是WPP数年来最大规模的重组。

根据Digiday的分析，WPP的策略转向逻辑非常简单，即变得更加专注，更加统一。当广告主不断要求“更少的声音、更大的责任、更整合的团队”时，保持独立品牌的旧模式已经过时，将团队进一步整合，反而可能是一个更好的选择。就像前宝洁全球媒体VP Gerry D'Angelo说的：“简化是广告主一贯的诉求。WPP现在做的事情反映了广告主的期望。我们已经看到Publicis和其他公司向更统一的运营模式转型。”

到了这里，我们不难发现一件事。虽然表面来看，Omnicom正在做加法，WPP则不断在做减法，但实际思考之后，双方其实本质在做的事情非常接近——都在整合优化自己的“资产结构”，只不过Omnicom在公司之外和IPG一起，而WPP则在公司之内整合。

而在整合之外，双方的逻辑则完全不同，Omnicom的赌注是规模能在AI时代仍然重要，WPP的赌注是精简能让其更敏捷地转型。

但直到2026年Q1，数据似乎更倾向于Omnicom，合并后Omnicom首季收入大增69.2%（虽然大部分是因为收购IPG并表所致，核心业务organic的增长只有3.9%），但和WPP的净收入同比下滑近7.0%相比。规模效应至少在短期内给了Omnicom更多的底气。

更进一步来看，WPP的财务数据揭示了其转型困境的深度。2026年Q1收入30.30亿英镑（报告口径同比-6.6%），净收入22.60亿英镑，同比下降8.9%，LFL（like-for-like）下降6.7%，为四大巨头中最差表现。

分业务看，全球综合代理LFL下降7.4%，其中媒体业务LFL下降8.5%（较Q4的-10.8%略有改善但仍深陷下滑），其他综合代理下降6.4%；公关LFL下降2.6%；专业代理LFL下降2.3%。所有业务线无一幸免的负增长，说明WPP现在面临的问题不仅是结构性调整，更是整体竞争力的衰退。

更关键的是盈利能力的缩水，WPP 2026全年指引headline运营利润率为12%-13%，较2025年的13.4%进一步下滑，远低于Publicis的18%。现金流方面，调整后运营现金流（不含Working Capital变动）指引为8-9亿英镑，若剔除Elevate28重组成本则为10-11亿英镑，这意味着WPP为重组在本季度已经投入了近2亿英镑，这大大侵蚀了WPP现金流的健康程度。

然而，WPP的困境并非一朝一夕形成的。作为曾经（Omnicom和IPG合并前）全球最大的广告集团，以及多年来依靠并购完成增长的逻辑，使得WPP的体量和复杂性使其转型更加艰难。虽然现阶段新CEO Cindy Rose正在尝试通过合并、精简和一系列手段整合公司。

但问题是，WPP CEO Cindy Rose提出的“Stabilisation（稳定）→ Efficiency（效率）→ Growth（增长）”三阶段转型路径中，公司甚至还没完全走出第一阶段，这意味着WPP距离实质性增长回归至少还需12-18个月，而WPP现在最缺的就是时间。