红海是连接亚洲、非洲和欧洲的重要航道，红海危机发生后，业者普遍关注和担心由此引发的供应链危机，担心运费上涨，周期延长，甚至担心“牛鞭效应”再现。确实市场也出现了一些运价上涨的苗头，包括对货柜周转等一系列的担忧，甚至有海外零售商开始增加订单，以应对潜在的供应链挑战。
每次行业的灰犀牛都是对行业的一次洗牌，只有适者生存，今天就做一个定量分析，旨在帮助各界了解一旦航路中断所带来的影响，并提前准备应对预案，以最大限度地减轻潜在风险。
01
由于绕航增加运输周期，
会导致库存管理重要指标急剧调整
首先，我们通过几个公式来了解一下安全库存、再订货点、订货批量和最高峰库存量这四个关键概念，如下图：
安全库存（Safety Stock）是为了应对需求波动和供应不确定性而设置的额外库存量，其基本公式通常基于正态分布的标准偏差和Z值来确定，即 SS =Z×σd×√(LT）
其中Z 是对应于特定服务水平的标准正态分布的Z值，例如：90%和95%服务水平（有货率）的Z值就是1.28和1.65；而σd是每日需求（d）的标准差，表示需求的波动程度。其中，LT是交货周期。（以上数值大家可以用自己订单的数据来计算）
再订货点（Reorder Point）是指库存水平达到某一点时，会触发再次订货的信号。这个点通常是每日需求乘以运输周期和安全库存之和，即R=d×LT+SS
订货批量（Order Quantity）是指每次订货的数量，通常需要依据订货成本、持有成本、供应商政策、运输成本等因素而决定。一个常用的计算方法是经济订货量（EOQ）模型，其公式为：EOQ=√(2DS/H)
其中D是年需求量，S是每次订货的固定成本（如运输费、订单处理费等），H是单位商品的年持有成本（包括贮存、保险、损耗等成本）。
最高峰库存量（Maximum Inventory Level）指库存水平的最大值=MIN+EOQ，就是再订货点的库存数量加上经济订购量，包括在途和到库库存总和。
让我们通过一个案例来详细说明红海危机对供应链相关指标的影响：
假设有一家中国企业的出海业务，市场日均需求量（d）为300件，基于历史数据，每日需求的标准差（σd）是40个。交货周期（LT）是30天。设定其年需求量（D）为100000件（假设每年工作333天），每次订货的固定成本（S）为500元，每个商品的年持有成本（H）为10元/件。该公司设定的服务水平为95%，对应的Z值为1.65（希望满足95%的订单需求）。
在红海危机下，假设交货周期（LT）增加到45天，每个商品的年持有成本（H）提高到13元，其他参数保持不变。让我们重新计算各个数值：
我们从以上数值可以清晰看到这里的差异点：
1、安全库存点提高：由于补货周期及不确定性提高，安全库存点提高23%；
2、补货启动大幅提前：再订货点从9361提升到13943就启动补订单，这也是为什么欧洲零售企业在12月-1月大幅度追加订单的原因，是在同一供应链管理技术下的一致行动，但这不是订单增长预期，也不是“牛鞭效应”，而是“库存加速器效应”；
3、单次订货数量下降：由于在高库存点启动补货，反而每次补货数量下降，因为到岸库存有充足准备。不排除现有库存（加上在途订单）仍然无法满足再订货点，需要短期一次性调高单批次订单数量的例外状况，或者单次订货成本显著上升；
4、整体库存金额上升：由于整体周期拉长，导致整体库存高峰上升33%；
5、在途库存比重上升，到岸库存比重反而下降：如果仅仅是运输周期延长，确定性不受到影响的前提下，在途库存比例上升，到岸库存在短期上升后，长期看反而有可能是下降。所以海外本土仓库需求短期上升，长期看海外本地库存比例略下降9%。三块库存中海运库存增长较大，工厂端库存下降，本土库存比重下降。但是整体欧洲海外库容市场可能面临压力，仓储价格一旦上浮，影响商品持有成本上升及EOQ数量下降。
从这个案例，我们可以看到，为了应对供应链风险，该企业在库存各项指标的调整幅度。引发的不是基于信息不对称的“牛鞭效应”，而是“库存加速器效应”。
这是由于外部环境发生变化，企业主动对自身库存安全水平和订货决策进行调整带来的影响，表现出库存扩张或收缩。
库存加速器也可以来解释最近美国很多本土物流企业遇到的困难，普遍性缺货。就是在通胀和高息环境下，消费需求更多从商品转向服务需求下，商家更多要普遍降低过去高企的库存，压缩库销比，这个过程导致，商家降低了安全库存水平，延长了补货周期，对运输需求端变化导致补货运输频率降低，货量也下降。直接后果给美国很多运输企业带来经营压力。
所以红海危机下，“库存加速器效应”虽然有助于企业保持运营的连续性，但也意味着更高的库存成本和资金压力。企业需要在确保供应链稳定性和控制成本之间找到平衡点。
02
长期来看，
跨境出口企业需尽早制定预案，
应对供应链未来的波动
红海危机目前尚未完全爆发，事件发展还处在变化中，跨境电商及出海企业需要密切跟踪事态发展，可以做多种假设下的供应链模型推演，尽早制定不同情况下的调整预案。如果红海危机长期化，就必须在供应链政策上有明确的应对方案。以下推荐几种可行方案供大家参考。
（一）内部调整：
1、优化库存组合: 关注高周转率和高利润率的产品。在资金有限情况下，削减周转靠后、利润低的产品库存预算，保证库存安全和资金回报效率；
2、调整服务水平：对不同类目的缺货率要有所调整，有保有压，提高非主力产品的缺货率阈值，降低服务水平，或者通过调整价格降低销售速度；
3、灵活的定价策略: 通过动态定价策略，调整价格以反映供应成本和库存变化，从而调节库存压力，提高经营稳定性；
4、增加融资: 如果库存增加是必要的，要事先考虑使用融资可行性，提早准备，提高资金充足性，应对库存上升带来的资金压力；
5、审视其他业务领域的成本：考虑通过效率提升或成本削减来平衡库存成本的增加。
（二）外部合作：
1、寻找优质稳定物流企业: 物流稳定性和时效在运输周期增加的情况下显得尤其重要，
否则就是“雪上加霜”。物流确定性显得尤为重要，要寻找优质物流供应商和运输路线，提高时效，降低库存压力。
例如纵腾旗下云途物流推出的欧洲6国（法国、荷兰、比利时、德国、西班牙、意大利）跨境电商快递产品和线路，同样可以做为海外备货的替代供应链方式，部分品类可以从欧洲备货改中国直发或者空运补货，从而降低备货运输周期，避免库存水平上涨。
或者联系谷仓海外仓，备足库容应对突发状况。速度快的物流方式是可以从降低库存中体现优化价值。
2、库存共享与合作：与相关行业或供应商探讨库存共享或合作机会，通过合作减少整体库存持有成本。对出口工厂OEM来说，也是一次机会，如果能够为买家提供更有弹性的供应链，缩短LEADING TIME有较大竞争力。
红海危机对供应链的影响深度取决于危机演变的烈度。总体上1）出口企业要采取灵活、多元的策略来应对这一挑战，结合多种策略会取得更好的效果。2）优质物流线路时效性价值有了溢价的空间。红海危机对您的业务带来了哪些影响，您需要哪方面的物流支持？欢迎留言探讨。
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