跨界吃下哈根达斯，柠季靠什么撬动全球化？

谁能想到，曾经高高在上的哈根达斯，如今却要把中国内地门店的“指挥棒”交给一个成立才五年的柠檬茶品牌？

6月2日，通用磨坊公司（纽约证券交易所代码：GIS）官宣，将其在中国内地的哈根达斯门店业务授权给包括柠季在内的投资者集团。根据协议约定，柠季获得在中国内地冰淇淋门店及礼品业务中使用哈根达斯品牌的独家授权。该交易预计在2026年内完成。

一夜间，柠季这个品牌进入全球消费者眼中。

资料显示，这家2021年诞生于长沙的柠檬茶品牌，成立以来一直是资本宠儿。成立当年即获字节跳动、顺为资本数千万人民币A轮融资；2022年再获腾讯领投的数亿元A+轮。

过去五年间，它从长沙走向全国，更出海新加坡、马来西亚、泰国、悉尼与北美。数据显示，2025年柠季全年GMV同比增长20%，外卖月均增速达63%；截至2026年5月，在营门店达到1799家。

一路狂飙的柠季与哈根达斯持续收缩形成鲜明对比。

而在与霞光社的交流中，柠季创始人汪洁自称“柠季就是个小卡拉米”；在她看来，想赚钱的企业不应该选择出海，因为品牌全球化必然是一条漫长艰难、长期主义的道路，需要极大的愿力与耐心。那么，在注定坎坷全球化的征途中，柠季如何理解不同市场区域的消费趋势与文化特质？又如何在巨大的文化隔阂与市场差异下做好产品与品牌？

以下是柠季创始人汪洁与霞光社创始人vivi的对话实录：

vivi：大家好，欢迎来到《超级对话》。我是霞光社的vivi，过去几年关于出海话题大家关注到的是规模，是增长，是速度，但这一年很多已经真正走出去的人开始关注如何去判断市场，今天我邀请到的这位嘉宾是柠季的创始合伙人汪洁，听她聊聊自己对全球茶饮市场的判断。

汪洁：大家好，我是柠季的汪洁，我们是做柠檬茶的。2021年的2月8日开了第一家店，到现在为止签约数是超过了3000家，也获得了来自字节、顺为、腾讯的数亿元投资，现在也做了一些出海的动作，所以今天过来聊一聊出海。

vivi：过去一年，你走了三个完全不同的市场，有哪些最初的判断被颠覆了？

汪洁：颠覆的还挺多的。

出海的时候大家第一个想的就是东南亚，我带了7个高管花了差不多一个月的时间，把所有的东南亚国家全部走了一遍。觉得这个市场不是不能做，但是还是稍微小了一点。

为什么是这个结论，第一，从全球人口和人口消费意愿来看，美国无疑是最强的；第二，美国是品牌放大器和资本放大器，所以相比起来，美国市场是出海很好的选择。

vivi：跟你最初预判的一样吗？最大的差别是什么？

汪洁：不一样。

刚开始去的时候就觉得（他们）做的这是什么呀，产品、品牌、品牌力跟中国比差太远了。给我的印象就是，美国是一个“奶茶发展中国家”，很多的奶茶店到现在为止还是那种粉冲的，（这种做法）在中国可能是2015年前，甚至20年前的产物了。我第一次去的时候觉得，哇，我们来了不就是降维打击了么。

但通过第二次、第三次、甚至第四次去，我的态度有了非常大改观，觉得还是要敬畏这个市场。比如说建店，在国内从签约到开业平均20天就能建一家店，但在美国，我建店花了7个月。后来还有人告诉我说，汪洁你这7个月已经非常快了，正常基本都是6-12个月开一家店。

vivi：刚开始是激情满满，觉得“我要来改变这个世界，我要让它从发展中国家变成发达国家”，结果做起来其实还是挺难的。过去一年，你去了东南亚、美国，然后又在拉美待了很久。作为一个创始合伙人，你为什么在一线待的时间这么长？

汪洁：我很重视自己去感知市场。我们看到的很多的品牌出海实际上没有发挥出它足够的能量。

vivi：怎么定义这个能量？

汪洁：比如说它在国内的效率、速度、盈利能力没有完全体现在海外，当然，原因有很多，但是有一个共同的点，就是创始人没有真实的在一线去开荒。真的自己去了之后才发现，开一家店的难度比国内高太多了。

如果这个海外CEO跟我讲“2025年计划新开5家店”，我一定让他滚蛋。

vivi：你可能觉得他执行效率有问题。

汪洁：但我自己只开了一家店。

vivi：这就是出去的价值，通俗的说就是得跟你的用户在一起、跟市场在一起，才知道真正的水温是怎么样。那东南亚、美国、拉美市场，它们的最大差别是什么？

汪洁：你可以把东南亚当成一个“国家”来看，这里面最高消费的就是新加坡，但是它的面积太小了，所以整个东南亚的体量不会很大。所以我是觉得这个市场肯定是能做，国内很多的品牌直接把产品把品牌搬过去，这个没有什么对错，但是从ROI的角度来讲其实是比较低的。

vivi：那你怎么还选东南亚先开店？

汪洁：练兵嘛，练习跨国管理能力，但最终还是要向发达国家和地区转移。

vivi：在美国开店的感觉如何？

汪洁：我们是在白人区开店，我觉得Dayone就选了一个白人区，那起步就是地狱级的。但我们目的是练兵，所以先找了hard的模式。

其他很多品牌的思路也对，过去了直接就找华人社区开店，至少保证会有人买单嘛。但是我们去美国市场的话，为的就是这3亿人的市场，而不是为了500万华人的市场，所以我说开到白人区去练一练。

vivi：开店半年来反馈怎么样？达到你预期吗？

汪洁：还可以，但没有达到预期，我觉得效率太低了。

vivi：你的预期是什么？GMV的规模增长，还是说开店数？

汪洁：我觉得还是要那个营收嘛。美国有一个好处，就是消费者和市场都有耐心，消费者是非常愿意去跟你聊天的。

然后我们的那个研发总监呢，就在坐在就在旁边，就给他讲，这个产品的123456，为什么这么做，然后这个这个灵感来自于哪儿；然后，这些东西对你有什么好处。结果这个顾客就聊得很嗨，他宁可在那等半个小时，跟你聊半个小时，但是国内没有这个习惯的。

vivi：你有耐心等吗？

汪洁：我没有太多的耐心。真的，我性子特别急。我没有办法在那种的氛围里头干活，我会抓狂，会忍不住的去催。但是催的话效果也不好，当地人干不了，也确实有很多的审批流程比较固化。

vivi：美区的竞争强度怎么样？我观察到很多中国品牌已经进驻美国市场了。

汪洁：还是区域性的进驻，稀释到3亿人口里，其实占比还很少。美国市场足够大，你看喜茶这几十家店，蜜雪、霸王茶姬、茉莉奶白门店基本都是个位数，没有哪个品牌有超过100家店。这个开店规模稀释到3亿人口的市场里，基本上是看不见的。

vivi：去年下半年那么多中国奶茶去了，消费者有形成奶茶认识吗？

汪洁：没有，完全没有。

vivi：美国第二家店什么时候开？

汪洁：2026年肯定会开。洛杉矶和纽约会同时开。

vivi：你会着急去复制吗？就比如说这个打磨好了，然后你明年快速开始开，然后资本加持。然后我下次采访你的时候，你就告诉我美区现在已经开了100家店。

汪洁：这是我的梦，但是做不到。真的太慢了。这个不是我们想要开，它就能开那么快的。就你其实还是想去推或者去复制这个，但是太慢了，就真的没办法。

vivi：过去一年，反正你一直在行走，感觉在用肉体来丈量这个世界。所以你就出海的关键认知变化有一两个可以跟我们分享一下。

汪洁：我先说一下变化。我是从无知无畏，到保持敬畏，到了现在敬而无畏。

就是刚开始去了以后，我说这什么，全是蓝海。在座所有各位哈，

vivi：你就觉得，我来了，你们终于等到我了。他那个能量是可以让你持续燃烧很长一段时间。

汪洁：就是这样。但是你会不断不断碰壁嘛，就是包括我们开店用这么长时间，真的让我很抓狂。

vivi：什么时候接受的？

汪洁：就是这个这大家都是这么讲，说6-12个月是很正常的，你看别人也是这么开的。那我只能接受嘛。

我是觉得，（出海）你还是要算账，如果你的目标是为了赚钱，那出海这件事情真的不要想了。

vivi：不赚钱吗？

汪洁：就是门店端赚钱。除非你自己去开，门店端是确实是赚钱的，但是你算到总部的账，你是不赚钱的。因为什么呢，如果你去管理，你的管理成本是非常高的；然后如果你不管，这个加盟商的这个供应链，什么七七八八的，他就乱掉了，乱掉了以后，你这个产品一定出问题，肯定是不行的。我遇到过真的很离谱的，就是品牌到了一个国家以后，那叫什么玩意，那出品就完全和国内差太多，因为有一些原材料确实也过不去。

所以我是觉得，你先想清楚你到底要干嘛：如果是想总部要想赚钱，你决定了出海，那我劝你算了吧，不要有这个妄想；但是你说我为了去打造我的这个全球的能力，打造这个品牌的能力，那可以的、没有问题，但是你要把这个时间拉长，你能不能放弃掉那种即时的反馈。

vivi：为什么你一出去就要有这种长期主义的种子植入心中？

汪洁：因为我还是刚刚讲的，我是摸着前辈过河嘛，前辈们在前面其实没赚到钱，我也能看得到嘛。但你仍然想这样做，所以我们想要的东西不一样，我要的是一个全球能够高效协同的一个团队，你需要给将军战场，他才能成为将军嘛。

vivi：你刚才说有很多茶饮出海，门店赚钱但是总部不赚钱，是怎么回事？

汪洁：做加盟主要是两块收入，第一是加盟费，第二是供应链。

比如说我现在去东南亚开3-5家店，甚至是30-50家店，这个规模也远远不够。规模如果没有达到500家的话，达不到规模效应，总部是没法赚到钱的。所以大家觉得前两年很热闹，大家哐哐往外出，但是去了以后发现，总部不赚钱，算不过来账。

vivi：在东南亚如何衡量这个品牌是否赚钱，店铺数量会是一个指标吗？

汪洁：是。真的，规模起不来的话总部很难赚钱。因为市场特性，你的价格不能太高，价太高消费者就去别的地方买了。

vivi：东南亚那么多中国茶饮品牌，整体竞争强度会跟国内这样“内卷”吗？

汪洁：不是一个量级。

vivi：哪个量级更高？

汪洁：肯定是国内，一条街上有20个茶饮店。

vivi：再说说拉美市场，去年你去了墨西哥和巴西，这些地区奶茶的发展类比中国处于哪个阶段？

汪洁：更落后，甚至还不及美国，处在有和没有的阶段。

vivi：有吗？

汪洁：有，但是还是粉冲的比较多，台湾奶茶多一点。而且墨西哥和巴西很少有奶茶去，蜜雪刚去巴西开了一家，墨西哥也很古早，贡茶有几家店。

vivi：口味上和美国类似吗？

汪洁：差不多，都是偏甜。

vivi：在拉美，你会延续美国开店的方式？

汪洁：可能不太一样。比如墨西哥，可能我们更偏供应链端，会在那种香水柠檬，现在在跟那边农业部沟通。巴西也是一样，因为美国大约60%的水果进口来自墨西哥，所以我们如果能在这种起来的话，未来是能够供给美国的。一些门店开起来，可能也会更偏向产品研发层面。

vivi：上次你跟我聊，我感觉你很喜欢巴西，我觉得巴西的点特别好玩，它的市场吸引你的是什么？

汪洁：它的消费相对比较高，然后人均收入又比较低，大家又超前消费，特别爱消费，就是你理解不了的那种消费。巴西没有价格敏感，然后如果你要想去做零售的话，你一定要做的动作就是分期。就是比如说你那个电扇卖99块钱，他能分10期。

vivi：拉美为什么能吸引越来越多的中国企业过去？

汪洁：因为他们的消费意愿非常高，可市场供给是匮乏的。

vivi：需求巨大，但是供给侧几乎没有，这是一个好市场的特点。

汪洁：而且它性价比极低。比如住酒店，他们的希尔顿酒店，（环境设施）甚至连国内的汉庭都不如。

vivi：你们会先进入哪个国家？

汪洁：我可能会先做巴西，用收品牌的方式做。

巴西人其实喝茶不多，喝咖啡多，而且巴西也是咖啡生产大国。 他们在咖啡上的消费习惯已经形成太久了，有一个固定的模式，我要带着茶饮进来，如果按照以前的模式去探索的话，时间成本、试错成本都太高。所以我想干脆去收，收一个有3-5家店的品牌，在现有的基础上逐渐引入茶饮。

vivi：那店主为什么会卖呢？

汪洁：这点也很有趣，我们通过和他们交流发现，他们可能已经做了六七年甚至七八年，但是只开了这一家店，自己收入也没什么变化，他自己想改变，但是他知道自己的短板在哪里，短板就是体系化，或者说连锁运营的能力太差了。

这个时候我们的优势就体现出来了，体系化、连锁化的经验就发挥作用了，带着我们的运营能力、品牌能力、标准化能力过去，把这个生意变成可复制、可规模化的连锁店。

Vivi：你们聊的时候感觉，大家的那个契合度，他们卖的这种意愿度也是很高的吗？

汪洁：其实有一些这种，怎么讲呢，创始人情怀在，还是有难度的。但是其实不太排斥，他不是一个完全的卖。你要完全卖的话，他也不舍得，因为我们看的基本上也是赚钱的店嘛。他也希望创始人还是他，然后他来负责产品，包括后面的这些运营什么的、出品什么的；我也是希望他能留在里头，因为创始人是一个灵魂。

那可能后面的问题再说，就是效率或者因为哪些东西是我们擅长的，我们来做就好了。但是懂用户这事，他肯定比你懂，因为毕竟他是本地人。然后我们就是各自做各自擅长的事情嘛。

因为很多人也说，汪姐你真的一点品牌包袱都没有？我说是，我们柠季虽然在国内柠檬茶品类算是头部，但在整个奶茶行业还没有进入前十，充其量也是一个小卡拉咪，我没有那么重的包袱，我们最终想要的东西不一样，我要的就是，能不能打造一个全球能够去协同的团队，我的产品是团队，那团队最终达到的结果是什么？它可能不是一个品牌或者是一个饮品集团。

Vivi：所以你对柠季这个单一的品牌的包袱，其实没有那么高，所以在不同区域你就开了不同的店。

汪洁：我是觉得在每一个国家，你去看一下当地市场需要什么，你再供给什么；而不是说我有什么，你一定要来我这喝什么，不是这样的。

vivi：为了了解消费者，你会做街头访谈吗？

汪洁：会的。除了访谈之外，有那么一周时间，我们在当地喝了差不多200杯奶茶。所有门店的产品，我们都买来每个喝几口，找找有没有某一款出乎意料的或者有爆款痕迹的。

我觉得这个过程非常有意思，当时我们在美国研发了一款产品，是芋泥口味的，紫色芋泥配上绿色抹茶，就有了一个层层渐变的视觉效果。我们的顾客还给起了一个非常好的名字叫“睡莲”，灵感来自莫奈的名画《池塘·睡莲》，我觉得他起的名字太美了。

vivi：这个产品卖得怎么样？

汪洁：卖到了前三名吧。

vivi：前三？超过你预期吗？

汪洁：是的，超过预期。芋泥口味在中国非常多，各种做法都有人试了，但是海外用的比较少。我们也是在反复试验中听取了用户的建议，发现其实他们接受度很高，只不过不能调太稠。

vivi：回望这一年，你觉得最大的风险是什么？

汪洁：我觉得语言已经不再是什么障碍，最大的障碍其实是文化造成的。

比如我们常见的工作日沟通中，无论是发微信、发短信，中国员工工作日基本上没有谁会超过2个小时不回复，尤其是各类办公软件现在还有“已读”功能，可以帮助更好的进行沟通。但是在海外，他下班就是下班，找不到人就是找不到人。这种的文化冲击很大。所以我常说，中国人的勤劳勤奋勤快，再加上聪明，这四个（特质），放眼全球去找再也找不到这样的人民了。

vivi：如果不尊重这种文化差异，会怎么样？

汪洁：员工就会走。我在你这赚18美元/小时，在别人那也是18美元/小时，这个工作量不一样的话，他肯定会走的。

vivi：有没有某一刻，让你觉得非常无力的，改变不了的？

汪洁：会有。

就是每天早上起来以后就觉得，呀，这个事又该催谁了，然后123456每个事情都催了一遍，一天时间就花掉了。关键是，你还不能每天催，催了人家也不干，效率这个东西真的会让人无力。就像网上说的那句，自己想使劲，但是发现根本带不动。

vivi：柠季在海外想要传递的文化理念是什么？

汪洁：首先我觉得把中国文化传递到美国去，这个事情挺好的。

还有就是所谓的这些中国企业文化，我觉得就是要努力、要奋斗这个事，一定要传递出去。全世界人都不理解，为什么中国人如此爱奋斗。但我觉得人人生短短3万天，你为什么一定要躺平呢？

我把全世界的人分为两种，一种是劳动者，一种是奋斗者，我可能就是天生的那个奋斗者，但我尊重劳动者，因为每个人都有选择的权利。

vivi：你会为此做哪些投入？

汪洁：我觉得怎么讲呢，你还是要把产品做好，然后把更好的产品、更好的服务、更好的体验，给到当地的人。

vivi：你会离世界更远吗？因为主流就是可能，就比如像像巴西，大家要及时行乐嘛。你就是哪怕一个月只有2000块钱，他们仍然要去花钱享受哈。当你把这个很冲撞的理念给到了他们的时候，你不担心大家会觉得这个品牌很奇怪？

汪洁：你这个问题特别好。我打个比方，我先不说巴西，我先说美国。我们认为美国就是两个美国——一个USA，一个USB——它是完全分化的。USA、USB很有意思，一个劳动者一个奋斗者。就是他积极的、奋斗的人是真的很多。

就是你到巴西也是一样的。巴西我的那个助理，我的那个小助理，她是巴西本地人，二十七岁一个小姑娘，她法学毕业、营销硕士出身，她也很拼的。就是你刚刚提到的说的2000块钱，她确实那个2000块钱，她觉得一辈子都能干这个活，你让她多干一毛钱的活她都难受。但是呢，她也不代表所有人。我说我是奋斗者，我也希望同样在全世界，去找到同样的奋斗者。

vivi：这些奋斗者为了一个什么样的愿景呢，就是做一个全球瞩目的餐饮品牌。上次咱们聊，你说会花一年时间找个CXO，在找人方面你有什么妙法分享给大家吗？

汪洁：开始其实走了一段弯路，想借助猎头和机构的力量去找一个海外CEO，然后直接授权他推动海外业务就行了。但是真的操作下来发现，这个还挺难的。

刚开始我想找一个美国人，因为美国人更了解美国习惯嘛，但是发现他没有办法像中国人一样去思考问题，或者说他没有见过这么高速的奶茶发展。你给他讲的很多东西，他都无法理解，他觉得你定的目标太奇怪太离谱。

然后我们又准备找一个ABC（指在美国出生并长大的华裔），以为这样能既懂美国文化又懂中国文化，但实际上他土生土长在美国，依然不懂中国文化，甚至自己也没来过中国。

再后来，我们还是找了中国人，但是他在美国学习工作了很多年，能了解当地市场，也亲眼见识了中国茶饮这些年飞速发展的历程。

vivi：你现在有不同国家、不同区域的员工，他们的差异是什么？

汪洁：差异还挺大的。我为什么特别喜欢巴西，因为那里的日照时间很长，阳光晒过，人就很开心。当地人也是这样，赚2000块也很开心。

我也是经历了美国那边的管理之后，才知道怎么去管理这些人，就是一定要提前把要做的事情12345都给列出来，清清楚楚明明白白才行。否则，他们就会绕很多弯路。

vivi：巴西人是极其开心，那东南亚会不会有点太懒了？

汪洁：有很多人说东南亚人会有点懒，我觉得还是激励制度的问题。你有没有把激励政策做的足够好，每一个国家都有奋斗者和劳动者，他懒是因为你的激励政策不对。在人员的特点上，其实不同国家差异没有大家想象中那么大。

vivi：那美国呢？

汪洁：美国人的话就是相对比较传统。他们的系统比较健全，所以固定的制式会比较多，人的思维也比较固定了。

对于很多美国人来说，他们对成长、上升这些东西欲望并不高。比如我们之前有一个员工，收入是5000美元/月，后来突然辞职说不想干了，他家里有三个小孩，按当地规定是可以领低保的。低保的额度虽然比5000美元低一些，但是他可以不用上班，现在上了班就不能领那份低保，所以他想辞职。

这个差异就非常大，如果我在中国月薪5000块，大部分人一定是先稳住这5000块的工资，然后向上努力，争取拿到10000块或者更多。

vivi：未来，柠季的核心市场会在哪儿？

汪洁：我们内部其实有分工，东南亚、澳洲是我们的团队在做，南美、北美其实都是我在主抓。

vivi：（你负责）新的、开拓的。最后一个问题，如果把茶饮出海这个时间轴拉长，你觉得整个茶饮类目最核心的能力是什么？

汪洁：还是团队，我觉得这个真的绕不过。这几年大家说的供应链、数智化、品牌化这些东西，其实都是人干出来的呀。这可能真的不是一个十年的事情，可能是二三十年、甚至更长时间的事情。

vivi：除了人以外呢，你觉得第二核心的能力是什么？

汪洁：那就是供应链了。其实当大家都走出去后，这几年供应链体系已经逐渐变得完善了。

我讲个小故事，我们刚准备出海的时候一起去美国考察，有一个我认识了十年的老朋友，在当地已经干了三四年餐饮了，她亲自接待，前前后后陪着我们转了好几天。走的时候我就问她，你不担心国内来的这么多企业来跟你争这个市场吗？她说一句话让我特别感动，他说我特别希望你们来，因为我现在在美国开店非常艰难，第三方的供应商太弱了，我前端的各种需求都支撑不了。如果你们来了，需求多了以后，后端的供应链一定会成熟。所以她说她非常希望大家来，而且希望大家在这干得好干的久，因为市场足够大、需求足够多。

vivi：我总结一下，今天的对话与其说是在聊茶饮品牌出海，不如说是在聊一个中国品牌怎么在全世界找到它自己的位置，谢谢汪洁这么坦诚的给我们分享了这一段的经历，感谢大家的收看，咱们下期见。