三年亚马逊精品研发人员，发现美国站有很多开发天天胡思乱想，特来谈谈“产品差异化”以及对当下“产品岗位”的一些看法
一、产品价值底层逻辑
举例说明：用户买保温杯是为了保温，解决持久时间能喝到热水的问题，如果大家做的都不是保温，而你做了。要什么数据分析？趋势分析？
二、浅谈市面上的数据分析
商品集中度高一定做不了吗？我产品解决用户问题，给用户创造价值，凭什么用户不购买？凭你市场占有率第一，用户就不买了吗？
基础的一些工艺，东西怎么做出来的，判断定制需要多少成本，起订量多少，这个能力要有吧，不然看到一个市场觉得不错，实际一看要上万起订量，模具费要个几万块。那不是凉凉嘛。我发现美国站的很多开发天天胡思乱想创新，实际对产品工艺材料一点不了解，被工厂随便忽悠。惨不忍睹。（当然我以前就是这样的人~）
创新是为了创造价值，你解决了用户的问题，用户付出金钱给你回报。创新我认为有两条路径，创新之父的用户任务理论，最近看了他的书，觉得收获很大，全新的视角解决创新问题，创新从来不是只有技术创新。
五、现在说方法
2：在现有的任务当中找到用户的问题，帮他们更好的完成任务，也就是我们常做的差评分析了。但是差评分析需要看情况去分析，这个未来再讲。举个例子，家庭打印机打印学生作业很麻烦，某品牌出了个手机一键打印，这就是解决了问题，提高了效率，创造了价值。
「 精彩回帖 」
供应链开发大刘 - 供应链＋产品
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仔细阅读了楼主的内容，有同感。介绍一下背景
坐标深圳，30岁。从2019年开始接触跨境电商，期间做过shopee，美客多，亚马逊平台的运营/开发，现在在一家创业型的亚马逊公司做产品开发。公司七八个人。开发部只有我自己。
但公司资源有限，塑胶模甚至于硅胶模具的成本高于公司预期，2023年3月在刚加入公司时，我也有巧妇难为无米之炊的感觉。并且这也是我第一份正式的亚马逊开发的工作。老板虽然看好我的想法，但对我的信任度并不高。
在一段时间的碰壁后，我开始审视我的工作流程：
1某某精灵找数据好的产品，寻找供应商
2写一堆公司根本不会细看的表格
3采购。和美工沟通作图，找厂家拿认证，查一查专利。
我开始发现，这样的工作流程化到了根本不需要思考的程度，我自诩逻辑严谨，想法跳脱。在这种情况下竟毫无用武之地。
一次偶然的供应商延期，促成了我的第一次改变。
因为延期，要就近寻找新的供应商，第一次出差验厂，商务洽谈。我开始觉醒了销售之魂（做个几年销售因为不喜欢应酬放弃了），从2023年4月的某天起到今天，我已经去了这家工厂20次以上（距离我公司80公里，还挺累的）
从老板到厂长，从跟单到产线员工，我完全融入了这家工厂，每一款产品的出现，从我公司，到对方工厂。每一个人都为这款产品雀跃，厂长某天喝醉酒打电话告诉我：做了二十年五金行业，第一次做这样的创新，一定一定会爆的。老板本来已经连亏七年，因为我们的产品，又续租了一年厂房。跟单要离职，因为相信我们的产品，年后又坚持了一年。
每一个见过成品的人，都在为这款产品兴奋，当然这不是成功的要素，但是当我自己望向成品，一次次的往返，一次次的磋商，数以月计的优化，意料之外的问题。仿佛都有了结果。
产品上线，经过几个月的挣扎，终于在2023年12月起势，2月开始稳定小类BS，25美金左右售价，现在美站一天120美金广告，150单左右。欧洲站全站点小类bs，无广告一天60单左右。一年有四个月以上旺季，预计旺季销量一天500单以上。毛利35%左右。
在此期间，依托工厂，继续优化了两个同材质不同功能的产品，第二款也在近期上架，上架一周，美站无广告30单（放在主链，拿到了一些流量），第三款此时正放在我的桌旁，还有最后的两个技术难点需要攻克。快则三天，慢则两月。
此时我把目光投向了第三款产品，这款颠覆30年市场陈规的产品，出自于我和厂长一通十分钟的电话，一个突然的灵感，十分钟时间，你懂我，我也懂你，随后厂长画图，打手板，一天后，样品出现在我的桌前。
直到此刻我才感受到了这份工作的意义，这是一个为客户迫切需要的功能（创新）付出努力，并最终得到市场认可的过程。是能略略品尝增删五次，披阅十载的滋味。
我是调度者，协调各方达到平衡，对外我是公司的代言人，对内，我又是供应商的代言人。我为所有人说话，所有人也为我说话。
创造出一款又一款让人兴奋的产品，是我从事这份工作的心之所向。
在此期间，我不再执迷于数据，两周前，我在平台上看到了一款让我兴奋的产品，无广告1000单，客单价嘎嘎高，我不再埋头做表格了，拿着竞品的图片，找到非标定制的供应商，一周时间，大货样已经出现在我的办公室，而现在，产品正在打包发往美国。
从商务洽谈到开刀模，做样到出大货，找配件到确认包装。一个个繁杂的过程，我的同行们还在走马观花，我已经纵马驰骋在草原上。虽然这批货我可能因为太过匆忙而夭折，但是当我深入这个供应链时，我又发现了一个价值百万的新创意可以运用在这个产品上，无所谓一时成败，明年旺季，这个市场必定是我的主场。
一些宽泛的概念大多数人认同，没有怼的价值。我赞同你的想法，想要补充的是，产品开发需要对供应链进行深度的开发，这里不止包含工艺，还有人际关系。找到一些被埋没的鬼才，能够解决许多难题。我本身不是千里马，更像是伯乐的角色。发掘优质的资源，也许你的想法就能得以实现。关键灵感背后的若干细节，都需要供应链背后的这尊大神。
飞飞哇咔咔 • 深圳
我喜欢找那种类目评分都非常差的产品， 然后再去改进。不过这种非常容易胎死腹中
供应链开发大刘 • 深圳
@飞飞哇咔咔:对，经常创意想到一半就执行不下去，我觉得最好的方式是只要有创意就要有实现的机会（哪怕只是做出手板样）实现的越快，判定的速度越快。这样总会能找到可行的差异化方案。
打不完的螺丝 • 广东
非常赞同楼主的观点。工厂的长板在于多年深耕某单一领域，了解产品材料、制作工艺、控制成本等后端领域，电商公司长板在于贴近前端消费市场，对市场需求的探索能力强，反应速度快，优秀的产品经理就是连接这两端的桥梁。现在市场竞争日益激烈，电商单打独斗不重视后端供应链的配合的话，很难出爆品的。在知无不言论坛第一天就看到这么高质量的帖子和回答，很开心哈哈哈！另外借楼自荐一下，我是LED灯带工厂，我们厂在灯带领域深耕近10年，对目前LED的各种材料、技术都非常熟悉，拥有自己的专利，欢迎各位产品经理垂询！
小丑罢了 • 金华
大刘我的偶像，还得是你啊。我真觉得，技术出身的开发不如销售出身发开发走得远，开发本身考研的还是综合能力和视野灵感，而销售对于人际关系和人心的把握都有优势，只要见过足够多的案例，足够多的工厂，视野和灵感自然就来了，当然，前提还是要有热情才行。
匿名用户
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感谢楼主分享对亚马逊产品开发和产品岗位的看法和经验。
产品的核心是创造价值：产品的核心是解决用户问题，创造价值。这是非常重要的观点，产品的成功与否取决于它是否满足用户需求并提供有意义的解决方案。
差异化不等于有价值：差异化并不是为了差异化而差异化，差异点不等于卖点，而是要基于用户需求和市场洞察来确定产品的差异化特点。产品应该首先解决问题，然后才考虑如何在市场上突出显示其差异化。
创新的两条路径：楼主提到了两种创新路径，即发现新的用户待办任务和解决用户问题。这些是很好的方法，可以帮助产品经理找到创新的灵感。此外，不断收集用户反馈和差评也是改进产品和创新的关键。
理解产品生产工艺：对于硬件产品经理来说，了解一些产品生产工艺和材料是非常重要的。这可以帮助更好地与制造商和工程团队合作，确保产品的质量和成本控制。
用户任务理论：理解用户的任务和需求是产品开发的关键。用户任务理论可以帮助产品团队更好地理解用户的期望和挑战，从而设计出更符合用户期望的产品。
楼主的观点强调了用户导向的产品开发方法和创新的重要性。这些观点对于在亚马逊上成功开发和销售产品的卖家和产品经理还是非常有价值。
另外我补充一点自己的其他看法：
产品经理很容易产生经验主义的意识，即被自己过去做的一些类目所束缚了，比如前面提到差异化应该是为了解决用户问题和创造价值，这是正确的，但有时为了差异化而差异化可能是一个产品的卖点，即使不一定解决了一个明显的问题。
例如某些奢侈品牌的产品并不一定解决实际问题，但它们的差异化设计和品牌价值吸引了一定的消费者群体。因此，差异化也可以是为了满足情感需求而存在的。
发现新的用户待办任务和解决用户问题确实是创新的有效方法，但有时候创新也可以是对市场需求的预测，即用户可能还没有察觉到的需求。这就需要产品经理具有一定的市场洞察和前瞻性。
对于硬件产品经理来说，了解生产工艺和材料的确很重要。然而，在某些情况下，制造工艺可能受到制约，导致产品无法以理想的方式制造。因此，产品经理需要在设计阶段考虑可制造性，以确保产品能够以经济有效的方式生产。
用户任务理论是一个很有用的概念，但有时用户需求可能更加复杂，不仅仅局限于任务。用户可能还有情感需求、社交需求等，这也需要考虑到产品设计中。此外，用户任务理论并不总是能够涵盖所有用户群体，因此需要综合考虑不同类型的用户需求。
总的来说，楼主的观点是非常有价值的，但在实际应用中需要根据具体情况和市场需求做出灵活的判断。创新和产品开发是复杂的过程，需要综合考虑多个因素，包括市场趋势、竞争环境、用户反馈等。
周文霞
哇哦，高手哈。我认为说的基本没错，但是可能有些误解。用户任务理论或者是需求，是分功能和情感的，因为后面还要写，所以写了个大概就没写。但是基于差异化的问题，如果是卖点也一定是需要才会购买，因为奢侈品也是满足了虚荣心的需求。不论任何差异化，都是因为需要才购买，需要也分多少人需要。我指的其实包含了功能和情感。比如母婴玩具差异化更多的是外观，因为宝宝对产品有外观或者图案需求，买奢侈品和豪车，可能用户的需求是展示自身实力，也可以说，他的任务不仅仅是需要一辆车送他到达目的地，还有商务接待的任务。您可以具体了解一下。
edward526
#产品的成功与否取决于它是否满足用户需求并提供有意义的解决方案。#
请教一下，前半句我弄明白了，后半句不是很理解，怎么去理解“提供有意义的解决方案”？
Sunny996 • 深圳
@edward526: 我来帮楼主回答吧，其实你困惑应该是如何理解“有意义”，何为有意义，对吧：
其实简单一句话，就是你的目标人群是否接受你的解决方案，比如：
1. 价格的提升，是否能被接受
2. 你提供解决方案，对他来说，会不会有新的担忧，比如木菜板很容易被刀刮花，你换一种材质，不锈钢菜板，那不锈钢菜板对刀的损失非常大；
3. 这种解决方案是不是难操作
4. 解决方案不具备长期有效性等
edward526 • 广东
@Sunny996:求指教
1、如何评估价格的提升是否能被接受？
2、如何评估解决方案是否能用户层面认可？
大言言言言 • 杭州
楼主讲的就是我目前很想寻求的转行方向！想做硬件产品经理而不只是一个选品开发
吉米刘 • 天津
这样的工作才有意义也有意思，不过这样的岗位，少之又少啊。我能想起来的企业是小米，小米很多产品能够做到既贴合用户需求，又能够切实落地。
匿名用户
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我也简要谈下我对产品的看法，仅作交流。
前几年我认为是流量为王，即使一般的产品通过资本的操作，都可以无限的提高链接的上限。一上架刷个几十几百单，这谁顶得住？但是这两年开始亚马逊严打各种违规行为（特别是21品牌连坐之后），S单，小卡片，账号合规性，扫号，视频等等，所以现在的卖家越来越重视白帽运营。
白帽运营的前提下，运营和运营之间的差距就会拉近很多（不像是之前资本上来，那种遥不可及的差距），这个时候就要看你产品，看你链接的内功了，这个我认为产品是核心。
好的运营需要好的产品，好的产品也需要好的运营。从用户的角度来说，当然考虑的是产品是否符合他们的需求。但是从运营的角度来说，在一个存量市场，我也会优先考虑如何从市场竞品那里分割一块肉（只要符合目标，我甚至会考虑做一低端的产品低价去抢份额。
不能为了研发产品而研发，为了创新而创新。就好比一个杯子，它最核心的需求是喝水，我可以因为创新把产品镀个金，但是这可能完全背离产品和用户需求。
市场会慢慢的从供小于求，慢慢转变为供大于求（因为卖家复制产品的能力太强了），后续的特定场景的需求值得关注。
围绕解决用户问题是一个开发思路，但是另外一个思路是围绕需求去开发。比如水杯，本源需求是喝水，如何让用户更好的喝水，也是一个思路。
匿名用户
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数据分析肯定有效。 创造需求：如果你从业三年，能想出来无数工厂和研发十年的积累和摸索都想不出来的点子，那我服你。 如果连每种材料开模具要花多少钱，每种工艺多少成本，心里没个大概，那属于是外行，别叫产品经理了。 你举的例子说的是针对人群开发，如果你能拿着美国人相关人群的市场调研报告出来还算干货，不然就是瞎扯淡，你打算用“你觉得很好”这个说法去让老板投资几十万是吗。
卤蛋头
楼主的整体思路很棒，用户洞察始终都是一个产品人需要去深究的东西。这让我想起皮HK说过他最喜欢问自己的产品经理的关于产品几个问题：
1.你为什么要做这个产品？
2.最近几年这个产品市场有发生哪些变化？
3.用户以及用户所在场景都是什么？
4.用户的需求是怎么分类的？
5.用户的需求这几年有没有发生过什么变化
6.你这个产品解决了用户什么需求？和竞品相比有什么优劣势？
7.你的产品定义的竞争力在哪里？
如果产品人做的每个产品都能把上面这些问题对答入流，那我相信，这个产品一定是一个不错的产品
edward526
@卤蛋头:@周文霞:请教一下，第4点：客户的需求是怎么分类的？这一点的话 不是很明白？能举个例子说说吗？
卤蛋头
@edward526:基本需求（必须要满足客户的需求的），期望需求（客户有希望的需求，有则加分，没有也不会减分），兴奋需求（客户不一定会想到的，但是你满足了他让他顿悟兴奋的需求），无差异需求（有或没有都无所谓的），反向需求（有则减分的），客户需求不可能都满足，我一般就是把客户需求这样分类，然后就排序以及考虑成本优先满足必要的需求。希望大佬可以补充，我认知比较一般
周文霞
@卤蛋头:kano模型分类，我现在用的不多了，我分的比较简单了。按功能性需求和非功能性需求去分。主要审核的是不同的需求价值大小的问题。
edward526
@卤蛋头:kano模型的需求分类，更多是依据问卷调查结果来定义需求种类的，但是目前做跨境电商的开发，99%的开发都没有做问卷的能力和资源，那这个需求的分类依据是什么？
周文霞
@edward526:我个人感觉这个模型意义不大，只是增加魅力型需求或者提升期望型需求还是无法解决问题，产品方案是功能取舍，一味地堆叠功能我觉得没啥意义。第二个，目前资源缺少的情况下，基本靠猜了，比如吹风机快速吹干这个很大概率是期望型需求，增加收纳功能这个是魅力型需求，但是意义不大，我觉得核心还是要问一个问题，这个功能价值多大，多少人愿意花多少钱为这个需求买单。
卤蛋头
@edward526:其实啥模型不是很重要，目的只是为了给需求排序，这样在产品定义的时候可以做到一些功能的取舍。排序的依据主要就是来自评论提及的概率以及各个网站的视频讲解有讲到的而已了，如楼主所言有一些需求的排序可能就是靠猜或者是与运营商讨哪个作为主要卖点好推广。
虚弱的很 • 郑州
请教一下，魅力需求指的是客户没想到的需求，这种需求基本很少能亚马逊评论洞察到，那该如何洞察到魅力需求，像你说的去猜需求，那又该如何去定义判断他是否是真实的魅力需求，这个魅力的需求的价值和市场该如何判断呢
周文霞 • 深圳
@虚弱的很:举个例子：保温杯现在有显示温度的功能了，之前是没有的，但是好像也没有听到别人给差评说保温杯没有温度显示功能，但是用户会说他有时候烫嘴了，这个不会给差评，但是是用户的实在问题，看你如何去抓住。然后想要非常准确的判断这个需求到底有多少的市场，除非你有资源做比较多的问卷调查。不然得话，靠自己得感觉吧。
这个烫嘴的问题大家生活中都会遇到，所以还是比较好判断的。虽然没有定量的数据，但是大概你能知道的把。然后自己思考一下，增加了温度显示不烫嘴的问题的话，你判断一下加5块钱售价会不会有人接受，还是说就打一个性价比，加量不加价。
虚弱的很 • 美国
后面关于需求市容和商业定价判断的解释，我是明白的；我主要的疑问还是关于魅力需求的洞察和真伪存在一些疑问，既然说到保温杯这个产品，我正好也在用数显保温杯，那也拿这个产品举例探讨吧；
烫嘴是客户存在的问题，但这个问题是不是客户真正想要解决的问题，增加数显算不算魅力属性呢？从我个人使用角度来看，我很少真正会用到看数显数字，来决定我是否喝水，避免烫嘴，我一般的jtbd就是渴了，打开水杯，喝水，若温度高到没法直接喝，吹一吹，再喝；全过程，我基本不会看数显温度，近半年我应该只看过一二次数显温度，但只是看，跟担心烫嘴无关。
所以烫嘴这个是“真实”问题嘛？增加数显是魅力需求嘛？这个真伪怎么判断呢？本身我们就缺少消费者洞察和市场洞察的资源和能力，只能在自己能把控的范围多审查几遍；当然我只是个例。
这就回到我最开始问的问题，在亚马逊-电商这种渠道下，我们洞察用户需求的渠道较少，从评论里可能仁者见仁智者见智的可以分析到客户潜在的问题，我们如何判断哪种算是客户想要的魅力属性，他的真伪度我们如何判断，哪个更重要，再加上电商渠道本身存在一定的产品打造的局限性。
创新产品，魅力属性的分析、真伪、排序尤为重要。魅力属性产品的商业定价，在我看来如果是真实魅力属性，那产品应该具备还算可控的定价调整空间。
苏州跨境人 - 海外产品开发团队，期待缘分!
我做新产品开发10年+了， 手板样品不知道打了几百上千次了，很多时候idea阶段是好的，有激情，但是往往在手板测试的过程中，可能新的创意点子能实现预期，但是往往也会发现意想不到的其他问题点，简单来讲，就是开发了新的功能和亮点，但是也带来了新的问题点，比如不好清洗，不能防水等等...
产品的开发和创新，国内的公司都是拿现有的产品 使劲的去想新的点子，市场调研并不没有被特别重视，甚至很多公司不知道如何去做市场调研， 就拿楼主说的保温杯，保温只是基础功能，满足这个功能是基本要求，如果没满足长时间的保温，可以说产品都是不合格的产品，但是创意，有其他的思路
比如针对骑自行车的人群，如果你骑自行车 你就会知道，在一边骑车的同时去喝水，就变的不那么容易，吸管类的杯子 不方便，因为骑车时嘴巴换气的频率很高，（针对专业骑车人群）， 嘴巴去吸管喝水，会憋气的难受，如果用普通的水杯，就需要把杯子倒过来，头仰起来去喝水，这样骑车的时候更加不方便.
那么针对这种要如何去开发呢，我们就做过这种产品的开发。 简单来讲，创意可以针对特定的人群，这样才能避开竞争，分到自己的一块蛋糕
一叶落而知天下秋 - 喜欢看书，喜欢东野圭吾
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产品开发的本质是这样没有错，但是因为各家的业务需求的不同，衍生出了对于产品开发的不同需求，能力侧重也不同，研发型的开发可能适合一些垂直深耕和资金雄厚的公司，能够做第一批吃螃蟹的人，对于中小卖家来讲，更多的需要一些能够快速找到合适产品售卖的人员，也叫选品；
数据分析是一个了解市场整体情况、竞争情况、深挖用户需求，发现潜在的客户群体的一个方法，开发岗位也需要通过这些数据去向上汇报来让上层领导认可你的观点，保证产品的顺利立项；
把数据呈现出来大部分人都能做到，但是能够通过呈现的数据去判断去挖掘其背后隐藏的信息确不是每一个人都能做到的，这才是产品开发比较核心的竞争力之一；现在市场上很多的数据分析可能更多的是为了数据而做数据，而忽略了数据分析的本质只是为了找到符合消费者需求产品的一种方法。
如果创造的价值所带来的溢价过高其实也并不会被消费者所接受，消费者接受的只是符合他们合理期望的商品
从评论得出的需求其实需要进一步判别，需要区分真需求和伪需求，客户说的并不一定就是它想要的，比如那两个例子中可能都是伪需求，那你做了创新，可能也并不被消费者所接受
哈哈先生 • 深圳
第一段话我很认同，产品开发的服务对象不光只是客户需求，还需要服务每家公司不同的业务需求，借此说一下为了差异化而差异化这个话题，有的公司产品很偏向某种风格，可能对订单产生不了增长，可能会在别人眼里觉得是无用差异化（当然也可能会对别人误导以为这也是用户需求），只是他的服务对象主要是公司的业务需求而已
匿名用户
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我没打对词，你文章想表达的意思就是发掘新需求，你所有的观点就是说你能想到别人想不到的新需求。
不是说你比别人强，也不是说我看不起你，是我见过太多五年以上的老开发、工厂，去创造一些所谓的全新的功能，到头来都是撞的头破血流。
只有经历过才知道，未经过市场考验的新类型产品都是有巨大风险的。甚至你去看一些国外每年的设计奖，创新奖，大部分不过也是微创新罢了。而一些非常新颖的创新产品，之后的销量都是不过尔尔。
当然你要去做一些主流市场不关注的冷门产品，比如养只鹦鹉，发掘发掘它的需求，设计个玩具，那还是可以操作的。主流市场你想这么玩，纯粹看不起这类目成千上万的从业人员。
周文霞
时间经验不绝对等于能力，研究为什么新功能不受欢迎才是王道，用科学的方法前期调研新功能是否受欢迎。-未经过市场考验的新类型产品都是有巨大风险的-这个描述的是表象，可以展开说说为什么会这样，本质是什么。或许可以更好的解决问题。
zeher • 长沙
@周文霞:你这个说法像极了我前公司请的某个产品顾问，高价请来没业绩不说，还总爱吹NB，事后马后炮。产品发出去之前，胸有成竹吹嘘我这个产品有多牛逼，什么新需求新产品，发过去之后，低价清库都没人购买。我们整个团队也在一次次做复盘，总结失败的原因，最后得出的结论就是，没有经过市场验证的新型产品都是有风险的，还是不要贸然去尝试。
骑马射箭 • 深圳
@zeher:这次失败后，有 得到用什么方法可以提前验证市场需求吗。如果结论只有:没有经过市场验证的新型产品都是有风险的，还是不要贸然去尝试。这个钱亏得不值当啊
匿名用户
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看了楼主的内容和下面的评论，补充几点，仅供参考。
1. 人的精力是有限的，不管是产品开发，还是产品经理，还是研发人员，其实能在一到两个产品领域，或者某一些类目有一定建树就已经很了不起了。
2. 对于大部分贸易公司而言，跟供应商谈得资本就是量。如果量不够，或者达不到工厂的预期，其实是很难让对方把搞了好久的新品拿给你们做的。
3. 运营，开发，老板所考虑的角度。
个人所见，运营更多在意的是，新品能不能卖出去，消费者会不会买单，价格是不是高了？竞品多不多？啥时候能盈利？出单能不能稳定等等。
开发更多在意的是，市场体量，是否有增长趋势，如果做起来了能不能做其他周边产品（毕竟开一个产品挺不容易的，假设卖爆了，往产品周边做延伸更轻松一些，也有利于走品牌路线），各个供应商的质量分别如何，哪一个更有性价比（毕竟不是价格便宜就行的，万一便宜的质量太差，卖了两个月一堆退货，运营不得来问候我）等等。至于老板。。。我只知道老板在意的是盈利。
周文霞 • 深圳
目前的电商公司很多不适用品牌化，因为很多产品是没有产品机会创新的，那你卖爆款周边的产品，卖同款，运营说不上。最后还得是产品锅了，所以我时常不理解，锅碗瓢盆的产品经理是不是该死了，哈哈
mizili • 深圳
@周文霞:哈哈，其实大家都是零售商，能力不够想做品牌，就多少有点不自量力了。当时多少人说要向Anker学习，可真到要花钱搞研发，投资人就怂了。就像那么多老板去胖东来拜访学习，可真的明白人于东来是怎么玩的，一个个又灰头土脸的回去了。
xiang0066 • 宁波
@mizili:所以胖东来是怎么玩的呢？方便推荐个文章或者书看一下吗
Derk的家 • 深圳
@周文霞: 你说的太对了 运营和老板只管卖不卖的出去 挣钱不挣钱 其它都不是他考虑的
i6专业产品开发师 - 有自己设计团队，生产团队，主营（车载用品，手机支架配件类）
本人研发产品6年有些小思路说下，你们批判下
产品创新： 着是大家每天围绕的问题，创新的前提需要大量的信息采集，一个合格的开发人员需要有几个基本要求
对你品类的行业所有对手产品有个清晰的认识以及了解，top100每个产品所有的优势及购买人群要做调研得出这个行业的结论。
对你品类发展历史的20年或10年演变过程要有个清晰的认识。
对所在行业最牛的10家供应商找出来，与他们建立关系 搭建最新信息塔
对市场所有产品使用场景有个清晰的了解
着4点是最基础的，了解完这些 在聊自己的想法。避免不必要的浪费。本人这几年开发了几个爆款，有开发方面的问题 我们可以一起探讨，现我们是研发型工厂 车载用品及手机周边支架产品， 有兴趣可以一起交流
趋势选品超哥 - 选品数据分析师
认同你关于市面上的数据分析的观念-大家都会的技能，还有用吗？
市面上99%的数据分析都是拿着bs100 当月的销量数据咔咔一顿分析，这玩意从各个方面来说什么用都没有，那为什么各个公司还在持续不断做这样的事情呢？
首先，关于数据分析的认知，很重要的一点是：数据分析其实就是寻找信息差，而信息差可以转为产品差异、可以转为客户需求点的获取等等。
但如果大家用同一种方法寻找信息差，那这种信息差叫做信息差吗？
所以市面上对于客观全面的数据进行分析的需求始终存在，大家都知道纯靠主观而没有数据支撑的判断，成功率是不会高的，而且这种成功大概率难以复现。
大部分公司能认知到这个问题，但是没有好的解法，只能一边疯狂招基础的数据分析师，一边到处寻找有效的“选品插件”，亦或者找谷歌趋势或者别的数据来辅助决策，但这些方法其实都没切入到内核。
这里分享下比较有效的数据分析思路和认知。
1、数据分析有效的前提在于使用的数据源是否准确全面、数据挖掘处理的思路是否贴合实际需求、数据分析的结论是否可以落地，大家可以往这方面去努力完善自己的分析。
2、建议参照我发的关于ABA的帖子，基本上方法和思路都写明了，结合chatgpt辅助，大部分人可以做到使用完整的时间维度的ABA数据做分析，这样起码能比市面上80%的亚马逊公司强。
旅钟1234
选品基本上有两种思路（开品和跟品）：
一种是需求不确定，我去做第一个吃螃蟹的，这种主要需要的是对用户的理解，对需求的理解，你看到某个产品或者某个元素的市场热度在上升，但是市场供给不足。
第二种是抄：就是这个产品的需求已经验证过了，但是我判断市场上的竞争对手的实力不足，我能打的过。那我就进去干他。这里的关键是不需要猜需求，需求已经被验证过了，关键在竞品分析，竞争对手你能打的过就行。
有的时候打不过也行，因为市场最终可以活下来多个玩家，只不过最肥的那块肉你是吃不到的。比如对手卖25美金，100单一天。你自己卖20美金，一天25单，也能赚点小钱。
核心思想是：找到那些发现了机会，但是自己的资源和能力又不足以完整的把这个机会吃掉的弱小的团队/个体
匿名用户
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产品开发，很多时候的差异化，就是微创新，在市场公模上面，做些外形的差异，或者做下搭配组合，我们买得好的产品，直接可以做不同的垂直类的变体，颜色，尺寸，外形之类的，私模如果是市面上少有的，就要注意市场需求问题，不要被过多的货，有几款是我们研发设计生产的，开模用了几十万，后面上架销售，存在很多问题，比如设计存在缺陷，需求没有预想的那么高，备了很多货，直接赔了很多。
现在我们开发很多是观察BS的，然后在BS上面直接需求改进的方法，做市场调研，布局类目，相比竞对产品，我们产品必须要有优势，比如成本，功能，外形要有所改进，然后在图片上面可以做的比竞对好，那就是差异化了，加上资金链和roi方面测算，直接就可以按计划去开发。
新人小白泡泡
不做花里胡哨的数据分析，怎么把产品推给运营去上架呢，尤其是没怎么做过这个类目的运营，怎么说服他去上架你开发的产品呢？ 时尚品类是否不太适用于这个创新的方法呢？ 面对公司考核的开发数量要求，怎么去很好的做到创新呢（我们的开发大多是从市场上选择已有的款式，所以觉得这个创新很难） 针对你说的创新，是不是研发更适合呢，开发创新感觉有点难
供应链开发大刘 • 深圳
@新人小白泡泡:
1前期无法做到完全不做花里胡哨的数据分析，但是可以用热情，听起来很扯吧，但是热情很大程度上决定了你的自信，如果你对你的产品有自信，就热情和运营分享，当他们从你眼中读到你的笃定，也许会愿意试一试，我入行时就是用这样看起来愚蠢的方式存活了下来。
2时尚品类不适合这个方式，因为时尚品类的创新更多和审美相关，没有形成普遍的标准。痛点和爽点是两个方向。楼主这里说的是痛点。
3有开发数量要求的公司基本很难做到差异化创新，除非有很强的工厂资源配合。
4开发创新不是遥不可及的，但是需要公司有一个相应的环境，如果你现在觉得很难，是因为公司没有这样的氛围，你本人也没有这样的经验。
匿名用户
理论没有错。肯定支持
需求决定价值，需求决定市场
并且差异化和需求改进并没有想象中那么费钱
有时候使用工厂现有模具稍稍改动即可
我猜测怼你的人大部分都是跟贸易商拿货，甚至都不会接触到工厂层面
他们会觉得你的理论高大上，但是无法落地。
TX123456
虽然我不是一个开发，但我觉得这种开发太空谈了。。。在这个大数据的时代，任何产品基本都是被开发到极致了的。。已经足够满足客户的需求了。。这些所谓的创新见仁见智吧。。爆款都是新功能吗？明显不是。那哪些老品没有满足客户的需求？。。。不被市场接受的产品就算它会飞也没用。。再烂的产品，它有市场那它就是好产品。
骑马射箭
产品开发第三年，楼主说的很多都是平时思考并且迫切想要解决的问题，楼主的想法给了我一个更加明确的方向，十分感谢。对于硬件产品的说法，我十分认同，，定义产品，需求取舍的能力。硬件产品就是成本和需求极限拉扯。同时，我个人认为，了解材料和工艺，才能为新的创新提供基础
zeher
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想法很丰满，现实很骨感。事实是，当你进入一个新类目，最保守的方法就是参照亚马逊竞品，去做一些微小差异化，并在这个类目沉淀深挖，积累经验和资源。首先一上来不要想着去挖掘什么别人想不到你能想到的需求，时间成本浪费不说，结局大概率也是凉凉的。
周文霞 • 深圳
我做的产品你没见过，并没有大概率凉凉，为啥要固守你的现有认知不去看看你认知以外的呢。起码先研究研究把~~
Felix2020 • 深圳
概率问题，70%-80%的产品是这样子的；剩下的20%-30%花时间和经理去发掘然后绞尽脑汁去搞创新；短时间很难见到成效。
