我们现在的亚马逊做法：选品70%、开发20%、运营10%

一：过去的卖货思维误区（君哥）

二：回归卖货本质【交换价值】（龙哥）

三：从开发角度看技术可行性（旭荣）

四：运营是执行岗位和维护岗位（君哥）

五：721法则总结和专人专岗（君哥）

一：过去的卖货思维误区（君哥）

在亚马逊所有岗位里面，我在运营岗位呆的时间是最长的，我见证了从亚马逊的增量到存量转化，我在2017年6月份入行，用时间线和老铁们说说。

2015年到2016年：上架链接基本赚钱

2017年到2019年：只要选择适合的类目，赚钱的几率还是比较大

2020年到2022年：选对了和疫情相关的类目，赚钱的机会有

2023年到现在：好多老铁感觉到卷，不赚钱

但是老铁们有没有发现一个点，从2023年开始，疫情结束之后，一路开始内卷，因为【供需比失衡，供大于求】，然后到了2025年AI的大力杀入，亚马逊平台开始变了，变得更加高效了，有部分卖家结合AI在快速崛起，还没有及时改变思维的老铁，要么库存积压严重，要么新品的成功率较低。

因为【重运营，轻产品】的时代已经过去，2023年是重运营的结束点，也是选品开发的爆发点。这句话是我在2025年底复盘回顾为什么2025年有些链接会失败的原因，然后回去追溯自己在亚马逊走过来的来时路。

我们团队也在2025年吃了亏，没有审时度势，还是执行了【重运营，轻产品】的做法，结果亏了。然后在2025年10月份开始逐渐回归【重产品，轻运营】，所谓的轻，不是不花费时间和精力，而是把更多的时间放在前面。我们团队也从做【大而全产品】转【精而美产品】，只要精准用户，放弃大而全用户，大而全用户是属于大卖家的玩法，中小卖家要慎重做大而全产品。

二：回归卖货本质【交换价值】（龙哥）

不同时期的侧重点不同，随着竞争越来越激烈，更要求我们有洞察本质的思考。那在卖货这件事情上，本质是什么？卖货的本质就是交换价值，买家用他手里的钱，交换他需要的价值（卖家提供的产品），仅此而已。

我们想要用手中的产品去交换买家手里的钱，就必须要先想清楚三个最核心的问题：

1.我们要和谁交换？

既然是交换，首先得有对象吧，对象不是一个泛概念，而是由一个个具体的、活生生的人组成的群体集合，他们共同组成了“目标用户”，为什么我们说用户定位要精准，因为哪怕同样一件产品，对A人群来说是宝藏，对B人群来说没有任何感觉，说到底，是因为任何产品都有他的边界和局限性，我们要做的就是在自己产品有限的服务范围内，找到最适合他的目标用户，而不是试图去满足所有人，再次强调那句话：什么都想要，最终什么都得不到。

【这一个问题，对应我们说的“用户定位”】

2.用户在什么时刻最需要我们的产品？

产品要发挥他的价值，背后就存在一个具体场景，重点是“具体”，何谓具体，就是特定用户在特定场景中的一个特定时刻。举个例子：夏天快到了，蚊子越来越多，我们在什么时刻会最需要一个蚊香器？大概率是蚊子在耳边不停“呜呜呜”吵到睡不着的时刻、叮到满手是包痒醒的时刻...而不是其他睡觉的时段。因为在这个具体的时刻，用户对产品的需求达到顶峰，这个顶峰就是我们需要去挖掘的使用场景内的矛盾峰值点。这里再强调一下，我们说的场景，是在一个连续的场景下，找到用户对产品需求强度爆发的那个时刻，由这个时刻来衍出来我们的文案和图片。

【这一问题，对应我们说的“场景搭建”】

3.用户想解决什么问题？

特定用户，在特定的场景时刻中，面临的一个特定问题，就是产品发挥价值的地方。用户本质上并不关心产品的生产工艺、参数指标，他最关心的是，产品能不能帮助他解决这个特定的问题。在这个特定的问题上，你的产品和其他人的产品相比，谁解决问题的效率更高，谁更能证明自己的解决问题能力更强，用户就会选择谁。所以，卖点是为了解决特定用户在特定场景时刻中的特定问题而存在的，三个特定是因，产品及卖点是果，而不是一上来就对自己的产品一顿堆砌卖点参数，这么做的话，用户只会觉得：关我屁事？

【这一个问题，对应我们说的“卖点融入”】

如果把整个亚马逊链路简化，可以分成三段：

- 识别用户需求

- 技术可行性

- 商业可行性

上面提到的3个问题就是识别用户需求的过程，也就是做好用户定义和需求验证。下一步到产品开发，开发需要针对用户的需求进行解构和重构，找到最合适的技术解决方案。

而商业可行性，又分为开品之前的盈利能力测算（先胜）和上架后的运营实现（后战）。所以，一个产品最终是否能够获得成功，其实在我们定义用户需求的时候，就已经决定了一半的结果。

721法则，就是在整个链路中，7分时间花在选品上，2分时间花在开发，1分时间花在运营上。时间上不是绝对，数值的大小只是一个相对权重的概念。前置的因素和前提都对了，结果自然而然就对了。所以，不要再为了上产品而上产品，就算是测款，也需要有明确、清晰、旗帜鲜明的用户需求定义来进行验证。运营的价值，应该是为正确的问题找到更好的答案，而不是为一个错误的问题找正确答案，后者我们通常称为“屎上雕花”。

三：从开发角度看技术可行性（旭荣）

1.理解需求，代入式体验。

前面提到的“选品”，本质就是选需求。理解需求的能力，源于开发人员自身对产品认知与洞察。不同人对同一需求的理解往往不同，不能简单地说“我觉得这个功能好”，而是要进行“代入式体验”——去感知具体用户在具体场景中真正在意什么、关注什么。然后“这个功能”有没有具体的场景适配?”

2.拆解功能，组合特性。

一个产品的功能价值可以分解为多个不同的”特性“，这些特性都是我们花费成本、主动做出来让它存在的。而我们要做的，就是在用户能感知的地方做加法，对无效的功能做减法。比如做运动类产品，视觉、触感、舒适度就是用户能够直接感知的点，而且它们一定能够落到某个具体场景上。而无效功能则是那些用户用不到，没有具体场景匹配的特性。

这个你们也可以想想：在你的产品里，有没有一个功能是你舍不得砍、但用户几乎不用的？砍掉它，就是在优化成本！

3.供应链能力，四维考验。

有了对需求的深入理解和对产品特性的拆解，接下来就要考验供应链四个维度的能力：

1）成本优化——物美价优，进入市场的基础

成本优化解决的是“能不能做得了”的问题，是我们前面提及的盈利能力测算”先胜“。对成本优化空间的把握性，也是在考验供应链体系的成熟度。

2）生产效率——时效节奏，规模化扩张的保障

一款产品再好，如果生产时效跟不上、不稳定，就会严重影响后续备货以及推广节奏，进而很难稳定排名，占领市场。所以生产效率能否达标，这是规模化扩张的前提。

3）质量保障——稳定根基，安全边界的前提；

用户可能说不清什么是“好品质”，但一旦品质不稳定，他们会立刻感知到，并且不会再回来。

4）技术创新——护城河，保持领先的关键。

新型技术材料的应用，往往来自对行业更深层的认知。当别人还在用传统材料、传统工艺却解决不了痛点时，你已经运用新材料、新技术带来了更好的体验，这就是认知差带来的能力壁垒。

4.认知驱动供应链，供应链验证认知。

认知和供应链不是孤立的，而是一个循环。

认知驱动供应链——因为你知道用户真正在意什么（比如运动产品的“舒适度”），所以你才会去供应链端寻找能实现“舒适度”的材料和工艺。这不是供应链端“他有什么我就用什么”，而是认知端“我要什么，你去帮我找出来或造出来”。

供应链验证认知——你自以为的“用户感知点”，能不能在合理的成本、稳定的质量下实现？如果不能，那这个认知就需要调整，因为供应链会告诉你“可行”的边界。

四：运营是执行岗位和优化岗位（君哥）

以前我是最适合讲运营，并且我很重视运营岗位，在运营岗位花费的时间很长，但是现在我们改变的战略，运营岗位是执行岗位，因为：

1.选品岗位已经提前做好【用户定位】和【场景搭建】和【定价推广策略】

2.开发岗位做好【场景需求的卖点】和【成本管理】

3.运营岗位做【文案梳理和视觉对接和优化维护链接】

选品和开发已经付出了大量的精力，确保成功率在90%以上才到运营这边上链接，不吃选品开发的累，就吃运营的泪，不把地基牢牢打扎实，住的不安心。

五：721法则总结和专人专岗（君哥）

选品：

花70%时间精力，选品是最核心岗位，这个岗位需要调研大量数据分析

开发：

花20%时间精力，开发是枢纽岗位，想尽办法解决选品提出来的需求

运营：

花10%时间精力，运营是执行岗位，高度执行下去，并且沉淀和优化用户数据

以往的模式，运营也可以负责选品，但这不一定是最优解法，专人专岗反而会更加高效，并且在决策的时候，三个人坐在一起激烈讨论和模拟多维度的数据，才能决定一款产品是否可以上架，然后低成本测试，最终沉淀【流水线的SOP流程】，这个命名叫【团队体系化作战】，而不是【极限单兵做战】。