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从小型家族企业到全球第一大货代,DSV的收购为什么总能成功,少有失手?

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2024-09-15 20:09
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从小型家族企业到全球第一大货代,DSV的收购为什么总能成功,少有失手?
当DSV和DB Schenker两大巨头合并,将创造一个年营收达434亿美元的全球物流新霸主,领先DHL的339亿美元和K+N的317亿美元,一举成为全球最大的货代企业!

从小型家族企业到全球第一大货代,DSV的收购为什么总能成功,少有失手?
图片来源:DSV官网

从小型家族企业到全球第一大货代,DSV的收购为什么总能成功,少有失手?

BaiXiao

· 收购德铁信可,DSV将成全球第一货代 ·
据路透社援引德铁及德国政府消息人士称,历经长时间、多轮次竞标,丹麦物流巨头DSV赢得了收购德国铁路公司铁路物流部门DB Schenker(德铁信可)的竞争!9月13日,DSV发布官方公告宣布从德国联邦铁路公司手里收购DB Schenker,并表示已经签署了一项协议,交易价值143亿欧元(约158亿美元),这是DSV迄今为止最大的一笔收购。

消息人士称,虽然董事会中的公会代表反对DSV收购,但DSV的出价高于另一家竞争对手CVC,政府作为DB Schenker所有者,将手上最重要的一票投给了DSV,从而最终决定了这场事关全球物流格局的世纪竞标。

作为协议的一部分,DSV 已向Schenker德国员工发出社会承诺,该承诺有效期至交易完成后两年。交易完成后,德国员工的集体协议和个人雇佣条件一般将在两年内保留,DSV将适用德国的共同决策原则。通过此次收购,德国将成为DSV的一个重要市场,并对其未来的组织结构产生重大影响。

从小型家族企业到全球第一大货代,DSV的收购为什么总能成功,少有失手?

图片来源:DSV官网

DSV集团首席执行官Jens H. Lund表示:“这是DSV历史上的一个变革性事件,我们非常高兴与Schenker合作。通过此次收购,我们将两家强大的公司整合在一起,创建一个世界领先的运输和物流巨头,这将使我们的员工、客户和股东受益。”

此外,此次收购还需获得常规监管批准,预计在2025年第二季度完成。DSV预计将通过约40-50亿欧元的股权融资和债务融资相结合的方式为此次交易融资。在交易完成之前,DSV和Schenker仍是两家独立的公司,照常开展业务。

自2022年德铁集团发布声明称出售DB Schenker以来,DSV便一直是呼声最高的竞购者。资本市场投资者们大部分意见认为,除了DSV,没有哪家公司能更好地将DB Schenker这样复杂的庞然大物整合到自己的架构中,而且还有可能让其继续盈利;伯恩斯坦研究院指出,没有哪家公司能像DSV这样从这起收购中获得更大的收益;Sydbank银行高级分析师Mikkel Emil Jensen也表示,DSV将能够从DB Schenker的业务量中创造比DB Schenker本身更强的收益。

DSV对这起收购如此执着的原因很简单,DB Schenker并非是一家岌岌可危的公司,而是一家经营良好的物流公司,利润丰厚,是Deutsche Bahn AG非常重要的业务板块。2023年,DB Schenker为Deutsche Bahn AG贡献了42%的营收、66%的EBITDA。

根据Transport Topics公布的2024全球海运、空运货代50强榜单,以业务量计算,DSV是第四大海运和空运货代,德铁信可是全球第五大海运货代、第三大空运货代。而根据咨询公司Armstrong and Associates的数据,DSV去年的收入为223亿美元,DB Schenker的收入为221亿美元。

当DSV和DB Schenker两大巨头合并,将创造一个年营收达434亿美元、海运货量4302295TEU,空运货量2453827吨的全球物流新霸主,领先DHL的339亿美元和K+N的317亿美元,一举成为全球最大的货代企业。
从小型家族企业到全球第一大货代,DSV的收购为什么总能成功,少有失手?
图片来源:Armstrong and Associates

从小型家族企业到全球第一大货代,DSV的收购为什么总能成功,少有失手?

BaiXiao

· DSV如何通过收购成为全球领导者? ·
此次成功竞购DB Schenker,再次体现出DSV一贯的收购基因。而回看DSV的发展历程,从默默无闻的物流供应商到成长为全球货运行业的领导者,收并购一直是其非常重要的发展策略。

DSV成立于1976年7月,1987年在哥本哈根股票交易市场上市,是总部位于丹麦的一家全球货代公司,主营业务包括:货运代理(提供空运和海运代理)、陆路运输(提供整车、零担公路货运和铁路运输)以及物流解决方案(提供合同运输、仓储及信息管理等一系列服务)。

随后DSV通过不断地兼并收购开始在国际上崛起,四十多年中累计进行了超过10次的大型并购,将至少18家企业收入囊中。通过收并购,DSV实现了全球扩张,在提升收入的同时,通过不同地区的经营效益对冲单一区域的经营风险,保障了企业的稳定运营。而且非常难得的是,DSV的几次并购都实现了良好的协同效应,从未失过手。从数据层面来看,每次收购都带来了营业收入的直接增加,而营业利润往往经历先下降后上升的过程。

例如,1989年,通过收购两家当地的出口公司Borup Autotransport A/S和Hammerbro A/S-Bech Trans开始进入国际运输市场,逐渐从小型家族企业发展为世界领先的大型国际货代公司。

2016年,收购UTi成为全球第五大货代公司。UTi Worldwide是全球排名第14位的货代公司,该收购强化了DSV空运、海运代理和合同物流业务,整体营业收入增加46%。

2019年,收购全球运输和物流服务提供商Panalpina Welttransport,成为全球第四大货代公司。泛亚班拿(Panalpina)是全球排名第7位的货代,收购后强化了DSV的空运和海运代理业务,预计整合后DSV整体收入增加了51%。

2021年,收购全球顶级货代和合同物流供应商Agility Global Integrated logistics (GIL),成为全球第三大物流公司,对GIL的收购预计将每年为特殊项目前的合并息税前利润(EBIT)贡献约28亿丹麦克朗(4.42亿美元)。

如今DSV又成功将另一货代巨头DB Schenker纳入麾下,一举超越德迅和DHL,不仅将增强DSV的全球网络和能力,扩大覆盖范围和提供更好的客户服务机会,还将增强DSV的增长平台以及更可持续、数字化的运输和物流行业的发展。可以说,通过兼并收购,DSV的增长速度几乎超越了任何其他公司。

从小型家族企业到全球第一大货代,DSV的收购为什么总能成功,少有失手?

DSV里程碑事件 资料来源:DSV官网

从小型家族企业到全球第一大货代,DSV的收购为什么总能成功,少有失手?

BaiXiao

· DSV的收购为什么总能成功? ·
长期研究物流行业的劳恩霍夫研究所研究员Peter Klaus表示,许多大型收购都没有达到预期效果,或者最终失败,但DSV却从未失手。为什么DSV的收购总能成功?背后的原因可以归结为精简的管理、清晰的架构和发展目标。当其他公司越来越多元化,甚至越来越“花哨”并取得一定成功时,DSV即使是在获得无比丰厚的利润后都几乎没有什么变化。

近20年来,DSV的最高管理层保持稳定,首席执行官Jens Andersen带领集团跻身行业全球前三,他的得力助手Jens Lund一直是背后的智囊和战略方向的规划者,主导了DSV的发展和收并购。据悉,DSV的收购方式非常严格,收购后也形成一种程序般的流程:重复的结构会很快被拆除,IT管理、营销策略和客户联络等会迅速统一标准;收编的领导层也没有陷入“占山为王”的内部斗争,而是很快找到自己最适合的位置后,清楚地发挥各自的优势。

中信建投证券研究发展部高级副总裁韩军也表示,DSV的发展路径非常值得学习。DSV的发展路径其实就是一个并购轨迹,通过各种并购去突破自己的发展瓶颈。并购方式主要有两种,一种是规模经济,一种是范围经济。

规模经济是通过并购同行来获得规模效应,再通过数字化的方式来提高企业的效率;范围经济则是专门收购细分领域的龙头企业,例如快销、汽车、化工等自身没有配置的领域。DSV的商业模式就是通过端到端、数字化、低碳化在供应链中创造价值。

从小型家族企业到全球第一大货代,DSV的收购为什么总能成功,少有失手?

图源:中信建投证券
首先是端到端。DSV本质上是全球跨境供应链的B2B平台,实现端到端业务的网络搭建,定位于为客户提供高附加值、定制化的全球供应链服务,而不仅仅是供应链中的某个环节。

随着信息技术发展,行业之间信息鸿沟正在被迅速填平,货代企业依靠单一运费差价越来越难以获利,同时港到港的干线运输竞争越来越激烈,利润空间被压缩,价值较高的门到门物流服务仍然是难点。在这样的背景下,DSV抓住微笑曲线两端,采用轻资产模式,将自有运输工具和仓储设备控制在业务量的10%以内,将更多资金投入在IT科技和专业人才方面,推动经营降本增效,持续提升物流服务能力。

在选择并购目标时,DSV的优先考虑因素逐渐由业务互补性转向业务协同性。例如,发展之初,由于业务完整性以及并购能力不足等因素,会选择业务互补性高、规模较小的公司,主要目的是补充业务短板,或者进入新的国家和地区获取当地市场。

后来随着不断发展壮大,并购目标逐渐转变为具有全球性的大型货运代理公司,通过运营、基础设施以及IT系统等成本的降低实现业务协同性,并获取某些垂直细分领域的交叉机会,从而获得业绩的提升。

在每年的年报里,DSV都会提到自身的核心竞争力,包括人、IT系统、行业know-how(技术诀窍)、全球标准化流程、承运人关系、全球网络与本地化人力等。通过这几个因素,DSV构建了端到端物流体系架构,并且划分出不同的行业know-how。

7月,DSV公布2024年上半年业绩。上半年实现营收794.97亿丹麦克朗(约合115.44亿美元),同比增长2%。DSV评价称,在充满挑战的环境中,DSV业绩表现强劲,海运、空运和陆运三大业务板块的货运量和市场份额均有所增加。未来,DSV主要收购目标仍然是大型全球货运代理公司,尤其是在空运和海运两大领域发展良好的货代公司。

Sydbank银行高级分析师Mikkel Emil Jensen称,当审视整个行业时会发现,DSV可能会比大多数竞争对手高一、两个级别。原因有很多,包括全球网络的最佳利用率、高效的IT系统和大量的“健全的商业头脑”。这是DSV的标志,DSV适应能力很强,有一种商业模式可以快速调整和适应较低的活动水平和较高的成本,正是这种独特的DNA将使其在2024年继续领先其竞争对手。

DSV表示,两家公司在商业模式和服务、共同价值观和高运营标准方面有着许多相似之处,DSV致力于平稳过渡,优先考虑为所有Schenker 客户提供持续卓越的服务,并认真考虑员工和利益相关者。DSV认识到无缝结合业务的重要性,并致力于维护两家公司都以高标准而闻名。整合计划将由DSV和Schenker共同制定,具体计划将在交易签署和完成之间制定。

接下来,DSV将会如何与DB Schenker进行整合发展,DSV又还会到达怎样的高度?值得拭目以待。

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据路透社援引德铁及德国政府消息人士称,历经长时间、多轮次竞标,丹麦物流巨头DSV赢得了收购德国铁路公司铁路物流部门DB Schenker(德铁信可)的竞争!9月13日,DSV发布官方公告宣布从德国联邦铁路公司手里收购DB Schenker,并表示已经签署了一项协议,交易价值143亿欧元(约158亿美元),这是DSV迄今为止最大的一笔收购。

消息人士称,虽然董事会中的公会代表反对DSV收购,但DSV的出价高于另一家竞争对手CVC,政府作为DB Schenker所有者,将手上最重要的一票投给了DSV,从而最终决定了这场事关全球物流格局的世纪竞标。

作为协议的一部分,DSV 已向Schenker德国员工发出社会承诺,该承诺有效期至交易完成后两年。交易完成后,德国员工的集体协议和个人雇佣条件一般将在两年内保留,DSV将适用德国的共同决策原则。通过此次收购,德国将成为DSV的一个重要市场,并对其未来的组织结构产生重大影响。

从小型家族企业到全球第一大货代,DSV的收购为什么总能成功,少有失手?

图片来源:DSV官网

DSV集团首席执行官Jens H. Lund表示:“这是DSV历史上的一个变革性事件,我们非常高兴与Schenker合作。通过此次收购,我们将两家强大的公司整合在一起,创建一个世界领先的运输和物流巨头,这将使我们的员工、客户和股东受益。”

此外,此次收购还需获得常规监管批准,预计在2025年第二季度完成。DSV预计将通过约40-50亿欧元的股权融资和债务融资相结合的方式为此次交易融资。在交易完成之前,DSV和Schenker仍是两家独立的公司,照常开展业务。

自2022年德铁集团发布声明称出售DB Schenker以来,DSV便一直是呼声最高的竞购者。资本市场投资者们大部分意见认为,除了DSV,没有哪家公司能更好地将DB Schenker这样复杂的庞然大物整合到自己的架构中,而且还有可能让其继续盈利;伯恩斯坦研究院指出,没有哪家公司能像DSV这样从这起收购中获得更大的收益;Sydbank银行高级分析师Mikkel Emil Jensen也表示,DSV将能够从DB Schenker的业务量中创造比DB Schenker本身更强的收益。

DSV对这起收购如此执着的原因很简单,DB Schenker并非是一家岌岌可危的公司,而是一家经营良好的物流公司,利润丰厚,是Deutsche Bahn AG非常重要的业务板块。2023年,DB Schenker为Deutsche Bahn AG贡献了42%的营收、66%的EBITDA。

根据Transport Topics公布的2024全球海运、空运货代50强榜单,以业务量计算,DSV是第四大海运和空运货代,德铁信可是全球第五大海运货代、第三大空运货代。而根据咨询公司Armstrong and Associates的数据,DSV去年的收入为223亿美元,DB Schenker的收入为221亿美元。

当DSV和DB Schenker两大巨头合并,将创造一个年营收达434亿美元、海运货量4302295TEU,空运货量2453827吨的全球物流新霸主,领先DHL的339亿美元和K+N的317亿美元,一举成为全球最大的货代企业。
从小型家族企业到全球第一大货代,DSV的收购为什么总能成功,少有失手?
图片来源:Armstrong and Associates

从小型家族企业到全球第一大货代,DSV的收购为什么总能成功,少有失手?

BaiXiao

· DSV如何通过收购成为全球领导者? ·
此次成功竞购DB Schenker,再次体现出DSV一贯的收购基因。而回看DSV的发展历程,从默默无闻的物流供应商到成长为全球货运行业的领导者,收并购一直是其非常重要的发展策略。

DSV成立于1976年7月,1987年在哥本哈根股票交易市场上市,是总部位于丹麦的一家全球货代公司,主营业务包括:货运代理(提供空运和海运代理)、陆路运输(提供整车、零担公路货运和铁路运输)以及物流解决方案(提供合同运输、仓储及信息管理等一系列服务)。

随后DSV通过不断地兼并收购开始在国际上崛起,四十多年中累计进行了超过10次的大型并购,将至少18家企业收入囊中。通过收并购,DSV实现了全球扩张,在提升收入的同时,通过不同地区的经营效益对冲单一区域的经营风险,保障了企业的稳定运营。而且非常难得的是,DSV的几次并购都实现了良好的协同效应,从未失过手。从数据层面来看,每次收购都带来了营业收入的直接增加,而营业利润往往经历先下降后上升的过程。

例如,1989年,通过收购两家当地的出口公司Borup Autotransport A/S和Hammerbro A/S-Bech Trans开始进入国际运输市场,逐渐从小型家族企业发展为世界领先的大型国际货代公司。

2016年,收购UTi成为全球第五大货代公司。UTi Worldwide是全球排名第14位的货代公司,该收购强化了DSV空运、海运代理和合同物流业务,整体营业收入增加46%。

2019年,收购全球运输和物流服务提供商Panalpina Welttransport,成为全球第四大货代公司。泛亚班拿(Panalpina)是全球排名第7位的货代,收购后强化了DSV的空运和海运代理业务,预计整合后DSV整体收入增加了51%。

2021年,收购全球顶级货代和合同物流供应商Agility Global Integrated logistics (GIL),成为全球第三大物流公司,对GIL的收购预计将每年为特殊项目前的合并息税前利润(EBIT)贡献约28亿丹麦克朗(4.42亿美元)。

如今DSV又成功将另一货代巨头DB Schenker纳入麾下,一举超越德迅和DHL,不仅将增强DSV的全球网络和能力,扩大覆盖范围和提供更好的客户服务机会,还将增强DSV的增长平台以及更可持续、数字化的运输和物流行业的发展。可以说,通过兼并收购,DSV的增长速度几乎超越了任何其他公司。

从小型家族企业到全球第一大货代,DSV的收购为什么总能成功,少有失手?

DSV里程碑事件 资料来源:DSV官网

从小型家族企业到全球第一大货代,DSV的收购为什么总能成功,少有失手?

BaiXiao

· DSV的收购为什么总能成功? ·
长期研究物流行业的劳恩霍夫研究所研究员Peter Klaus表示,许多大型收购都没有达到预期效果,或者最终失败,但DSV却从未失手。为什么DSV的收购总能成功?背后的原因可以归结为精简的管理、清晰的架构和发展目标。当其他公司越来越多元化,甚至越来越“花哨”并取得一定成功时,DSV即使是在获得无比丰厚的利润后都几乎没有什么变化。

近20年来,DSV的最高管理层保持稳定,首席执行官Jens Andersen带领集团跻身行业全球前三,他的得力助手Jens Lund一直是背后的智囊和战略方向的规划者,主导了DSV的发展和收并购。据悉,DSV的收购方式非常严格,收购后也形成一种程序般的流程:重复的结构会很快被拆除,IT管理、营销策略和客户联络等会迅速统一标准;收编的领导层也没有陷入“占山为王”的内部斗争,而是很快找到自己最适合的位置后,清楚地发挥各自的优势。

中信建投证券研究发展部高级副总裁韩军也表示,DSV的发展路径非常值得学习。DSV的发展路径其实就是一个并购轨迹,通过各种并购去突破自己的发展瓶颈。并购方式主要有两种,一种是规模经济,一种是范围经济。

规模经济是通过并购同行来获得规模效应,再通过数字化的方式来提高企业的效率;范围经济则是专门收购细分领域的龙头企业,例如快销、汽车、化工等自身没有配置的领域。DSV的商业模式就是通过端到端、数字化、低碳化在供应链中创造价值。

从小型家族企业到全球第一大货代,DSV的收购为什么总能成功,少有失手?

图源:中信建投证券
首先是端到端。DSV本质上是全球跨境供应链的B2B平台,实现端到端业务的网络搭建,定位于为客户提供高附加值、定制化的全球供应链服务,而不仅仅是供应链中的某个环节。

随着信息技术发展,行业之间信息鸿沟正在被迅速填平,货代企业依靠单一运费差价越来越难以获利,同时港到港的干线运输竞争越来越激烈,利润空间被压缩,价值较高的门到门物流服务仍然是难点。在这样的背景下,DSV抓住微笑曲线两端,采用轻资产模式,将自有运输工具和仓储设备控制在业务量的10%以内,将更多资金投入在IT科技和专业人才方面,推动经营降本增效,持续提升物流服务能力。

在选择并购目标时,DSV的优先考虑因素逐渐由业务互补性转向业务协同性。例如,发展之初,由于业务完整性以及并购能力不足等因素,会选择业务互补性高、规模较小的公司,主要目的是补充业务短板,或者进入新的国家和地区获取当地市场。

后来随着不断发展壮大,并购目标逐渐转变为具有全球性的大型货运代理公司,通过运营、基础设施以及IT系统等成本的降低实现业务协同性,并获取某些垂直细分领域的交叉机会,从而获得业绩的提升。

在每年的年报里,DSV都会提到自身的核心竞争力,包括人、IT系统、行业know-how(技术诀窍)、全球标准化流程、承运人关系、全球网络与本地化人力等。通过这几个因素,DSV构建了端到端物流体系架构,并且划分出不同的行业know-how。

7月,DSV公布2024年上半年业绩。上半年实现营收794.97亿丹麦克朗(约合115.44亿美元),同比增长2%。DSV评价称,在充满挑战的环境中,DSV业绩表现强劲,海运、空运和陆运三大业务板块的货运量和市场份额均有所增加。未来,DSV主要收购目标仍然是大型全球货运代理公司,尤其是在空运和海运两大领域发展良好的货代公司。

Sydbank银行高级分析师Mikkel Emil Jensen称,当审视整个行业时会发现,DSV可能会比大多数竞争对手高一、两个级别。原因有很多,包括全球网络的最佳利用率、高效的IT系统和大量的“健全的商业头脑”。这是DSV的标志,DSV适应能力很强,有一种商业模式可以快速调整和适应较低的活动水平和较高的成本,正是这种独特的DNA将使其在2024年继续领先其竞争对手。

DSV表示,两家公司在商业模式和服务、共同价值观和高运营标准方面有着许多相似之处,DSV致力于平稳过渡,优先考虑为所有Schenker 客户提供持续卓越的服务,并认真考虑员工和利益相关者。DSV认识到无缝结合业务的重要性,并致力于维护两家公司都以高标准而闻名。整合计划将由DSV和Schenker共同制定,具体计划将在交易签署和完成之间制定。

接下来,DSV将会如何与DB Schenker进行整合发展,DSV又还会到达怎样的高度?值得拭目以待。

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