关注｜2026，中国开始批量制造真正的全球化公司

2005年，海尔第一次参加德国柏林国际消费电子展（IFA），全部家当是几平方米展位、一个品牌、一款电视；2003年，海信第一次到 IFA，以此作为进军欧洲市场的序曲，主要展出的是电视。

2026年9月4日开幕的 IFA。全场超过1900个品牌参展，中国大陆企业932家，加上港澳台超过1000家，约占全部展商的一半，创下 IFA 百年历史的纪录。TCL、海尔、海信、美的、小米、石头……中国企业虽在客场，胜似主场。

以至于 IFA 首席执行官莱夫・林德纳都被问到：“中国企业是不是太多了”。

德国媒体则忍不住高呼：“中国正成为展会的中心”。

二十年的云泥之别背后，是——中国，开始批量制造真正的全球化公司。

一家中国公司到底算不算全球化公司，首先要看一条：全球营收构成。

甚至可以看更简单粗暴一些，海外营收超国内。

过去这些年，很多中国企业都在追求这个数字，鲜少有人达标，但2026年这个夏天，大家好像约好了一样，纷纷撞线过关了。

IFA 展上的中国家电企业们，就正经历着整体及部分业务的海外占比超过半边天。

2026年上半年，中国家电市场整体零售额4250亿元，同比下降9.9%。

同一时间，美的集团海外收入1131.27亿元，同比增长5.54%，占总营收43.5%；而海外自有品牌收入已占其智能家居海外收入的一半以上；

海尔智家海外收入787.76亿元，占比约51%，超过国内；

TCL 电子国际电视业务收入增长29.6%至254.42亿港元，超过国内；

海信海外收入增长至1107亿元，海外家电业务收入超过国内；

家电之外，最新的热门汽车业，也是同样的戏份。

比亚迪半年营业收入3448.15亿元，境外收入1812.68亿元，占总营收比重52.57%，同比增长约34%。这是比亚迪历史上第一次，海外收入超过国内。

更有看点的是结构：上半年海外销量78.9万辆，占总销量约44%，却贡献了超过52%的收入和60.7%的毛利。四成的量，五成的钱，六成的利，说明海外价更高。

吉利上半年出口47.4万辆，同比增长158%，超过2025年全年出口量，并且把全年海外销量目标从64万辆上调到92万辆，海外营收也将超过国内。

长城汽车上半年海外销量28.90万辆，首次超过国内（28.67万辆），海外营收562亿元，同样超过国内，占比达55%，同样是海外价更高。

汽车出口冠军奇瑞汽车，继2025年海外收入超过国内收入后，2026年上半年‌海外收入989.68亿元，占总收入比例进一步高至69.1%‌，也是汽车业海外营收占比之最。

还有，迈瑞医疗上半年国际收入94.71亿元，占比53%，首超国内；

复星国际上半年海外收入491.6亿元，占集团总收入的56.5%；

扫地机器人企业科沃斯，海外营收占比上市以来首次过半……

越来越多中国知名企业，而且是非外贸企业，海外收入正在历史性过半。

海外营收成为大部头，这早已不只是制造业的故事。

腾讯今年二季度国际市场游戏收入186亿元，休闲游戏《Arrows-Puzzle Escape》成为当季全球下载量最高的手游；阿里国际数字商业集团收入同比增长9%，Lazada 在东南亚、速卖通在欧美同步推进；字节、拼多多、希音等，都是海外营收大户。

尤其字节，已在海外再造一个抖音。

商务部数据显示，截至2025年底，中国在境外设立的企业已超过5万家，遍布190个国家和地区，对外投资存量连续9年保持世界前三。

过去我们习惯把中国企业出国做生意叫“出海”。言语中，天然把海外当作延伸、调剂、有种做客感，潜台词是总有一天要回来。

但当一家公司一半以上的收入、毛利来自海外，国内市场从“全部”变成了“一半”，海外从“增量”变成了“基本盘”，它的公司本身也就要跟着变了。

变成一家把总部设在中国的全球化公司。

只有营收数字，还不足以称为全球化大企业。纯粹的出口贸易一样能做出很高的海外收入占比，代工更可以做到八成九成。

出口也是我们曾经的路，但它的问题在于，海外只是一张订单、一个渠道、一段运费。关税一变、汇率一动、政策一紧，收入就会连根拔起。

真正的全球化，其实是全球本土化。

比亚迪泰国罗勇府工厂本地化率已达92%，巴西巴伊亚州工厂扩产至30万辆年产能，匈牙利塞格德工厂计划2026年四季度投产，是其在欧洲的首个整车制造基地，海外规划总产能合计约156万辆/年。

图源：财经杂志，比亚迪泰国工厂

与此同时，它建成了8艘滚装船的自有船队和6000座海外闪充站，并针对欧洲推出海鸥、针对日本适配 K-Car 做区域定制。

这已经不是把车运出去，而是把制造、物流、补能、产品定义一整套体系搬过去。

宁德时代走的是同一条路。其德国工厂已稳定盈利，匈牙利工厂一期陆续投产，西班牙合资工厂、印尼工厂同步推进。

上半年，宁德时代的专业服务站新增覆盖东欧、非洲、南亚8个国家，在沙特、乌兹别克斯坦落地海外体验中心。1至5月，其海外市场份额升至33.7%，同比提升3.7个百分点。

更早全球本土化的，1999年就在美国南卡罗来纳州坎登建厂，第一台“美国制造”的海尔冰箱下线时，车间里几乎看不到中国工人。

落户之初，海尔遇到的冲突不是怎么装冰箱，而是美国员工不理解，工厂为什么必须统一着装、工作时为什么不能听音乐。

但两年的努力磨合后，海尔工厂所在的道路被命名为“海尔路”，张瑞敏站在路牌旁说，海外建厂不只是生产和销售，他要的从来不是“出口创汇”，而是“出国创牌”。

如今，海尔智家把这套打法概括为“国家本土化+全球化双循环”。国家本土化是指在各国建立本土化运营体系，把研发、制造、供应链、物流、服务等能力真正植入当地；全球化双循环是指各本土化平台既能本土独立运转、又能全球协同，全球海尔是一家。

比如 X11洗衣机就是全球共创的——系统设计在中国、技术模块在美国、驱动系统在新西兰、算法工程在德国，比欧洲最高 A 级能效标准还节能70%；再比如泰国冰箱厂除了服务本地，还承接对美大冰箱出口，优化单台出厂成本。

美的同样形成了从研发到行销的一整套全球体系：

它在全球10余个国家建立了33个研发中心、43个主要制造基地，海外自营分公司覆盖50个国家和地区。截至2026年6月，美的已有近5万名海外员工；上半年，海外自有品牌收入已占其智能家居海外收入的一半以上。

更重要的，其产品也不再是国内的简单翻版。

如，其空调业务上半年在欧洲销量和销售额双双增长超过200%，原因是针对欧洲租房用户装不了外机的痛点，开发出了 PortaSplit 移动分体空调。

本土化还有另一条路径：不从零建厂，而是买下当地的组织，作为根据地，然后持续深耕。几乎所有中国家电企业，如今都已有过多起跨国收购。

即便早期有些收购不如人意，最终也都成为难得的学习和经历。

如 TCL 收购汤姆逊，李东生“呛了一口水，但也由此学会了游泳”，汤姆逊留下的波兰工厂，日后也成了 TCL 进入欧洲的支点。

吉利汽车的全球化高招之一就是以收购、合作，在全球大搞“产业共生”。它握着沃尔沃，参股马来西亚宝腾、雷诺韩国、路特斯，编织一张全球化的合作网。

与雷诺巴西合作，让它用别人的工厂、渠道和牌照快速拿到本地身份，它以宝腾基于吉利平台推出的 e.MAS7，则成了马来西亚的“国产电动车”。对沃尔沃的收购，则让它成为如今中国为数甚少的，依然可以赚美国人钱的汽车公司。

2026年上半年，吉利投入运营的海外制造工厂达12座，海外产能超过65万辆、年底将超过84万辆，覆盖114个海外核心市场、海外线下渠道突破2000家；上半年出口47.4万辆，同比增长158%，超过2025年全年出口量。受此鼓舞，年中，吉利还把全年海外销量目标从64万辆上调到92万辆。

复星干脆把这套操作概括为“中国能力嫁接全球资源”。

今天复星的产业布局遍及全球超过40个国家和地区，由其收购的复星葡萄牙保险，如今不但在葡萄牙本土市场获得了30.1%的整体份额，而且还借助复星的全球化战略，将其国际业务做到了占其合并总业务规模的26.7%——一家中国控股的公司，做到了欧洲当地保险市场的头部。

科技公司的本土化，则是越来越把算力、内容和生态放到当地。

2026年6月，阿里云宣布法国巴黎、马来西亚柔佛地域正式开服，同时扩建东京和墨西哥数据中心，全球布局达到32个地域、105个可用区，并在巴西、法国、荷兰新建云区域。

字节跳动的 TikTok Shop 在日本上线首年 GMV 约500亿日元，累计吸引5万家商家、20万名创作者，七成交易额来自直播与短视频内容。

这些都不是把中国的货搬过去，而是在当地把一套生态种出来。

但必须承认，真正在别人的土地上生长起来并不容易。

德勤的调研显示，55%的中国企业希望通过出海寻找增量，而现实是选址、买地、报批、招工每一步都可能卡壳，一张合规文件拖上一个月是常事。

武汉宏海科技创始人周宏形容自己初到泰国建厂时“两眼一抹黑”。跨境供应链冗长、全球品质标准不统一、跨文化员工培训困难，这三道坎几乎每一家出海建厂的企业都要重走一遍，也是大多数中国企业要在异国他乡扎根的真正瓶颈。

好消息是，先行者已经开始把经验交出来。

2026年6月9日，美的发布“智能体工厂出海解决方案”与“出海合伙人计划”，把自己踩过的坑整理成方法论，为出海企业提供全周期陪跑。

一度想要放弃的武汉宏海科技，后来就是通过与美的合作，实现了进入泰国的突破，5个月就建厂投产，2025年泰国业务总量提升1.6倍。

无论成功的全球本土化运营，还是美的要分享给大家的，核心都是要把价值链上最重、最慢、最搬不动——研发、制造、供应链、品牌、就业、包括纳税——都搬到世界的大地上。

重和慢是挑战，但也是壁垒：一张订单可以一夜之间转给别人，一座本地化率90%的工厂和几千名当地雇员不会。

当这套能力从少数企业外溢为行业公共品，中国制造的全球化，就从产能外溢走向了能力共生。

也只有把“中国制造”变成“全球制造”，把中国出口转换成世界各地的工厂、就业、税收和企业公民，中国制造才能真正在人类命运共同体中找到更广阔天地。

衡量企业是不是全球化，国际上也有一把现成的尺子：跨国指数。

它的算法是——海外营业收入占比、海外资产占比、海外员工占比，三项相加除以三。

这个公式本身就说明了问题：全球营收和全球本土化，缺一不可。

只赚钱不扎根，指数拉不上去；只建厂不赚钱，同样拉不上去。

中国企业联合会发布的“2025中国跨国公司100大”显示，这100家企业海外营业收入合计90687亿元，海外资产11.96万亿元，海外员工117万人，平均跨国指数15.56%。

而同期联合国贸发会议公布的世界跨国公司100大，平均跨国指数是52.52%；即便是发展中经济体100大跨国公司，也有30.75%。

差距是结构性的。不过榜单里也有另一面：按海外资产排序，中国石油位列世界跨国公司100大第14位，腾讯第30位，华为第38位，高于亚马逊、福特、苹果。

头部已经站上了世界的桌面，只是队伍还不够长。

另一个信号藏在增速差里。“十四五”以来，中国跨国公司100大的海外营业收入增长47.44%，海外资产只增长29.74%。

营收跑在资产前面，意味着产品卖出去依然快于企业长出去。

收入曲线可以靠一波产品周期、一次汇率窗口、一段流量红利拉起来，海外业务和组织体系却只能一年一年地长，要有耐心，要有更长的目标去培育。

比如，泡泡玛特就是个例子。今年上半年，其营收171.73亿元同比增长23.8%，海外收入却从55.93亿元降至49.72亿元。其原因是去年快速起爆的外部流量红利消退，海外业务转向依赖本地化门店运营的精细化阶段。但放长去看，一旦其全球本土化进入收获期，就又是一轮新的成长，而且是更可持续的成长。

而真正的全球化，还有两条更难量化的线。

第一条是文化，能否从文化乃至情感上真正融入，甚至同频共振。

体育是少数能跨越语言、地缘和民族的媒介，中国家电企业最早看懂了这一点。

海信2016年成为欧洲杯历史上第一个中国顶级赞助商，此后连续赞助2018、2022、2026三届世界杯，并在2026年升级为官方 VAR 显示合作伙伴——从场边围挡上的一块广告牌，变成了参与关键判罚的那块屏。

TCL 则成为奥林匹克全球合作伙伴，填补松下退出后的空缺，同时签下西班牙、意大利、德国等国家队和英超阿森纳、北美 NFL、国际篮联；在拉美，它还签约内马尔、迪玛利亚，成为巴西国家队和南美解放者杯的合作伙伴。

诸如联想、美的、海尔等企业，这些年也都在以体育为抓手，展开品牌行销，也是建立品牌与全球消费者的情感和文化连接。

第二条是责任。在别人的国土上长期经营，最终要回答的是你给当地带来了什么。

美的巴西米纳斯州基地投产时创造了超过2000个当地就业岗位；比亚迪泰国工厂92%的本地化率背后，是大量本地雇员和本地供应商；

华为很早就提“在当地、为当地”，在海外机构设专门部门开展社区公益。

绿色与治理同样是入场券：宁德时代在2025年实现核心运营碳中和之后，继续推进供应链降碳与价值链碳中和；

复星今年上半年 MSCI ESG 评级升至最高的 AAA 级；联想全球制造基地均通过 ISO14001环境管理体系认证，连续四年保持 MSCI ESG AAA 评级……

这些不是公关动作，而是能不能在当地长期待下去的门票。

这一切或许可套用董明珠的那句话来总结：让世界爱上中国企业。

此外，真正的全球化，除了深入全球各国本土的机遇，自然也会有因此带来的风险，并对企业提出更高的运营要求。

比如，汇率与地缘，就在以更大的不确定给所有人上课。上半年人民币升值，美的汇兑损失59.76亿元，扣非归母净利润同比下滑25.31%；海尔智家的汇兑损益波动达15.86亿元，几乎等于其归母净利润的全部降幅。

这些曾经只出现在欧美日跨国公司财报里的科目，如今成了中国大企业的日常必修课。它们是代价，也是成人礼——真正的全球化公司，就是要在别人的周期、别人的货币、别人的政治里去生存与发展。

真正的全球化企业，生产行销的本土体系是必要条件，文化与责任本土化是充分条件——这也才是中国出口能否转换成世界各地的工厂、就业、税收和企业公民的真正分水岭。

IFA 柏林展馆里，中国品牌的招牌越挂越高，但决定中国企业能在全球产业版图上站到什么位置的，从来不是展台的面积，甚至不是营收数字，而是不被海外当外人。