【亚马逊财务篇】销量翻倍前，先算清楚这笔账

一、什么是增长陷阱

增长是陷阱？你也许会说我是不是有问题，增长不是好事吗，怎么能说他是陷阱。如果你没有踩过增长这个坑，我要恭喜你，要么你有很好的现金流控制能力，要么是真的没有遭受过现金流毒打。这篇文章，主要是写给后者的。

之所以说增长是一个陷阱，是因为他隐藏在时间这个变量里，什么意思？

来简单算几笔账：

1.垫资陷阱

亚马逊的生意，天然就是一个与时间赛跑的游戏，如果没有账期，货款，头程要先垫资，就算有账期，也要在账期内控制好销售节奏。一款产品的日销从50单增长到100单，眼看着库存还有20天就要断货了，假设能够稳定在100单天，正常来说，为了维持原来的稳定单量，我们备2个月的货量（1个月销售+1个月在途），而销量*2，意味着备货的资金量来到了单月销量的4倍。那单靠这款链接的回款资金，是否足够支撑起翻倍的订单量呢？眼下必然是困难的，相当于要用1份收入去低4份采购，还不含其他费用支出。那我们回到一开始的假设，无非两种情况：

• 无法稳定在100单，掉下来了，那除了眼下的资金短缺，再加上库存的堆积，雪上加霜；
• 可以稳定在100单，听起来不错，业绩翻倍了，也就是刚开始难受个把月，撑过这个尴尬期等回款正常就行了。但真的是这样吗？别急，还有第二个坑在等着我们。

2.投产比陷阱

为啥说业绩翻倍了还不好，这是因为，等比例放大业绩的同时，也在等比例的放大风险。

如果说，不能控制各项成本和效率，比较可能出现的一种情况是，为了维持或者进一步放大订单量，可能需要进一步加大折扣，或者广告上进一步提高出换更多流量，这时候价格降低，广告成本上升，双重效果下，利润率反而不如从前，总的投产比反而下降。这就是第二层陷阱，增长带来了更多的现金消耗，却没有带来对应的利润增量。

按我这么说，不要增长了呗？肯定不是，只是我们要先知道增长时可能死在哪，然后避开他。

二、如何避免掉入增长陷阱

1.增长前的现金流压力测试

之前我们提到过的回款倍数=回款/（产品+头程），这个指标可以从一方面来做测算，

• 回款倍数<1.5，那这款产品的增长天然就是乏力的，因为扣除掉其他的费用支出，留给增长的空间本就不多，对这类产品放量，说白就是慢性自杀。
• 回款倍数1.5～2，属于有利润但增长有一定风险；
• 回款倍数>2，这时的产品才算具备比较稳健的增长基础。

还有一个公式，也可以用于规划现金分配：

最大可垫资额度=（现有资金+30天内回应收-30天应付）*可接受比例

可接受比例根据个人情况设定，也可以根据链接对店铺重要程度权重来设定。比如说一款产品贡献了店铺30%的利润，那么理论上，这个可接受比例，至少应该给到30%，这时一个相对合理的垫资上限。

2.增长中的投产比监控

广告效率要注意的一个健康线：

广告费占净销售额占比（TACOS）《毛利率的60%，如果扣除广告前毛利率是30%，那么TACOS最好要控制低于18%，这时还能留有12%的净利润。否则广告越放量，利润额被侵蚀的越多。当然，实际执行时不同阶段可能略有调整，新品期可以适当放宽，但稳定期必须回到这个健康线上来。

总结一下，并不是不要增长，而是要有计划，在可控范围内稳步的增长，另外还想再重复一遍这句话：增长是效率提升带来的结果，而不是刻意推动的过程。当我们在各个环节的效率都提升了，成本自然就下降了，利润自然就提高了，这时候的增长才是顺势而为，否则大多时候会变成拔苗助长。

三、开发和运营读后感（旭荣和君哥）

旭荣：

看完这篇文章，我想到一句话：风浪越大鱼越贵，同时也更容易翻船”。销量增长代表着产品机会越来越大，但也要警惕龙哥提及的增长陷阱，这个也是在产品立项阶段就要提前考虑的。假如产品采用的材料、工艺比较复杂，通常可能会伴随着生产周期长、生产材料供应不稳定，产能跟不上等问题。销量上涨后，为了避免断货，一般做法是提前下更大的订单，把更多资金压在库存以及在途货物上。一旦销量没有稳定在预期水平，增长带来的就不是利润，而是库存积压和现金流压力上。所以，我们作为开发，除了关注产品本身的差异化外，还得考虑产品具不具备快速补货和稳定交付的可能，提前和供应链确认好产能扩产能力。

君哥：

用现实一个案例和老铁们来说，上架的第一条测款链接的时候，纯利润在20%以上，就很激动，然后开始开模做精品，结果发大货过去正式开始推广的时候，广告占比过高，价格开始内卷降价，最终计算出来的利润不到5%或者说亏钱。这个案例不知道有多少老铁被触动到，我是试过好几次这样的情况，所以我现在做链接，测试第1轮，第2轮，再到第3轮，到了第4轮我才考虑做大链接。大链接一定是符合天时人和地利才做的，不说100%准备，最少要90%成功率才敢作，要不做了销售额没有利润真的很惨。