DSV主动削减低利润业务，出海企业不能再只靠货量谈合作

10月21日，DSV首席执行官延斯·伦德在第三季度业绩沟通中表示，公司正在主动削减利润率过低、无法达到回报要求的货运业务，部分仓储业务也在终止或整合。这次调整并非货量下滑后的被动收缩，而是对客户和业务结构的主动筛选。

第三季度，DSV空运货量和海运集装箱量同比下降约3%。伦德说明，降幅中约2个百分点来自公司主动清理低收益客户账户，其余部分与业务本身下滑有关。DSV宁愿放弃部分货量，也不愿继续承接达不到收益目标的业务。

货量减少并未拖累盈利。受海运运价等因素影响，DSV空海运部门第三季度收入同比增长15.9%，达到456亿丹麦克朗，折合美元约68亿元；调整后息税前利润同比增长18.9%，达到约42.78亿丹麦克朗，折合美元约6.4亿元。货量不再是唯一衡量标准，利润质量和资本回报被放到更重要的位置。

DSV的调整延伸到合同物流和仓储业务。伦德表示，仓库中利润率极低甚至亏损的业务正在被终止，并以利润率正常的业务替代。公司认为，这有助于改善合同物流的整体盈利表现。

第三季度，DSV合同物流部门调整后息税前利润同比增长50.3%，达到16.73亿丹麦克朗，折合美元约2.5亿元。公司将此归因于收购协同效应、生产率提升、仓储容量利用率改善以及整合低利润站点。DSV并未全面缩减仓储网络，而是通过整合低效站点、退出回报不足的业务，重新配置仓储资源。

第一，重新评估自身业务在物流商客户组合中的位置。价格之外，货量稳定性、服务复杂程度、操作成本、付款条件及整体收益，都会影响物流服务商是否愿意长期承接业务。出海企业应梳理自身货量的可预测性和操作标准化程度，降低因利润偏低或操作复杂被调整的风险。

第二，在合作谈判中主动呈现稳定性与标准化能力。企业可以提供滚动货量预测、明确操作规范、完善异常处理机制，让物流商能够更清晰地评估合作收益。只围绕运价谈判，容易忽视服务商对综合回报的考量。

第三，对单一物流商依赖较高的企业，应适度分散合作渠道并保留备选方案。大型物流企业调整客户结构时，货主若缺少替代资源，容易在短期内陷入被动。提前建立多通道合作，有助于降低业务调整带来的冲击。